从管理到变革，优秀管理者的进阶之路【洞见8】

作为一位管理者，了解自身需求、企业需求和用户需求是非常重要的。然而，仅仅满足这些需求是不够的。我们还需要进行系统化的思考，以了解我们可以为他人提供什么价值，以及在企业中扮演什么样的角色。只有清晰的自我定位，才能够为企业的业务、发展、市场空间和发展模式做出贡献，并在企业中进行改革，从而降低成本并提高效率。

首先，我们需要了解自己能够为他人提供什么样的价值。这不仅包括我们的专业知识和技能，还包括我们的人际关系和领导力。作为管理者，我们的职责是帮助团队成员实现他们的潜力，并帮助他们在工作中取得成功。我们需要了解团队成员的需求，并提供他们需要的资源和支持。

其次，我们需要了解自己在企业中的角色。这意味着了解企业的业务和发展模式，并确定我们可以为企业提供什么价值。我们需要知道我们在企业中的定位，以及我们的职责和责任。这有助于我们在企业中做出正确的决策，为企业的发展做出贡献。

我们需要了解企业的市场空间和发展模式。这意味着了解企业的竞争对手、市场需求和未来趋势。只有这样，我们才能够为企业的发展提供有价值的建议，并在企业中进行改革，以提高企业的效率和竞争力。

一、管理者的诉求

首先谈谈管理者他们想法。“天下天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，管理者常规需求是追求更高的薪资和福利待遇，因为这些可以让他们在工作和生活中更加舒适和自由。第二层需求的是追求更广阔的未来晋升通道，因为这可以让他们在职业生涯中不断成长和发展。除此之外，管理者还希望被他人认可，受下属尊敬，并获得更大的话语权。这可以让他们更有效地领导团队，实现组织的目标和愿景。他们也希望能够更自由地支配时间和精力，以便能够更好地平衡工作和生活。有些管理者甚至想改变世界，创造更美好的未来。

所以 吸引优秀的管理者是招聘一群狮子和狼，这就不能拿草去养狮子和狼，也不能给一个笼子把狮子和狼给装进去，要给出市场空间，才能让其开疆扩土。

二、团队所需的领导

领导者这个角色是组织中不可或缺的，群体成员对其是有期待的。期待领导者需要带领团队走向胜利，同时提高成员的幸福感。然而，这一切并非易如反掌，领导者需要具备足够的领导能力才能承担这样的重任。

群体成员希望新领导者能够带领团队、鼓舞下属、处理各派系复杂的人际关系，能够对其服气。希望这样的领导者具备出色的人际交往和沟通能力，能够与不同性格、不同背景的人（比如客户、分销商、政府、资本等）进行有效的沟通和合作。同时，希望领导者还具备高效的决策能力和执行力，以便在快速变化的市场环境下做出明智的决策和及时的执行。

群体成员更希望能打胜仗的领导。打胜仗需要领导者具备好的业务水平和战略眼光，能够看清行业趋势和市场变化，并制定相应的战略和策略。

提升成员的幸福感，团队成员更需要领导者读懂和满足每个成员的独特需求，还需要综合平衡。需要深入了解每个成员的个性、兴趣爱好、职业规划等，为每个成员提供有针对性的帮助和支持。同时，领导者还需要在团队利益和个人利益之间做出平衡，让每个成员在团队中感到自己的价值和存在感。

三、组织提供指导和环境

关于新入职的管理人员，最大困难就是融入和变革，如何让管理人员充分发挥其作用。就需要组织给管理人员充分的安全感、信任和相关指导。

为了让新管理人员感到安全。组织应该提供明确的指导方针和承诺，让新管理人员了解如何处理团队内的矛盾和冲突。这些方针和承诺应该包括如下几点：

1）团队及相关做事风格介绍，提高团队成员之间的沟通和理解，以及如何解决问题和争议。

2）鼓励新管理人员接受来自其他团队成员的反馈，并根据反馈及时调整自己的领导风格和做事方式。

3）当他们遇到问题时，他们可以寻求组织的帮助，并且组织会在不架空领导者的前提下及时介入。

此外，组织应该创造一个安全的环境，让新管理人员可以有自己的独立思考和决策空间。要让新管理人员需要有信心，相信组织的支持不会对他们的自由和独立思考产生负面影响。这样的环境可以帮助新管理人员更好地适应团队的文化和工作方式，并发挥自己的最大潜力。

综上所述，解决新管理人员不安全感的关键在于组织提供明确的指导方针，并创造一个安全的环境，让新管理人员可以自由思考和决策，并在需要时得到组织的支持和帮助。这些措施可以帮助管理者更好地适应团队和领导角色，并为组织的发展做出积极贡献。

四、变革哪些问题

传统的管理方式，如流水线管理、强调权威、严格的层层汇报等已经过时，在知识管理时代需要采用不同的管理方式，同时要不断去深入业务、深入基层去学习，加强调研和企业流程化的梳理，加强短期的规划。比如国共内战中，国民党长期换将，采取层层汇报的管控方式，无法战胜那些具有愿景、目标和价值观的红军。

生活中只有不断观察和实践，才能意识到知与行之间的巨大差距。知而不行容易陷入瓶颈，觉得自己没做到，别人也不可能做到，甚至认为别人夸大其词。行而不知则是长期操作经验，无法提炼出流程、规则，看不到未来的周期、变化、发展。就如同很多人觉得金钱激励是有效的行为，实际金钱激励有时候并不比高效的团队、透明化的、信任感强、学习氛围好的环境。又比如失败是成功之母，但是很多时候我们要明白过于频繁的失败并不可取会影响一个人成长信心、自尊心，生活中很少有失败很多次还能重新站起来。

4.1 注重细节

著名投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察研究，得出一条重要结论，即多一盎司定律：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小，只是“多一盎司”。

在工作中，经常会有一些细节被忽略或被认为不重要。然而，正是这些看似微不足道的细节，决定了我们在工作中的成败。多一盎司定律提醒我们，只有做好每一个细节，才能获得突出的成就。

在现代企业中，工作的细节非常重要。在执行任务时，必须按照规定的步骤和流程，认真细致地完成每一项工作。无论是在制造、销售、客户服务还是其他领域，只有细节得到重视，才能让我们做出高质量的工作。每一个细节都能影响到整个流程，最终决定成功与否。

细节不仅存在于工作流程中，也存在于我们与同事、客户等人交往中。与人交往时，细节决定了我们能否建立良好的关系。注意细节可以让我们更好地理解别人的需求和想法，更好地为他们服务。我们需要细心聆听，关注对方的细节，并对他们的需求和反馈做出积极回应。

当我们在工作中认真关注每一个细节时，我们会发现，其实这些细节本身就是一个个小的成功，这些成功积累起来，就能创造巨大的价值。对于那些希望取得突出成就的人来说，多一盎司定律提醒我们，任何细节都不可忽视，不要认为自己所做的工作微不足道。只有我们在工作中全力以赴，不断追求卓越，才能取得成功。

在问题管理中，细节是解决问题的关键。问题可能因为细节被忽视而发生，也可能因为细节得到了妥善的处理而及时解决。在处理问题时，需要细心观察和记录细节，分析问题的根本原因，制定解决方案，并且确保方案执行的每个细节都得到了落实。在问题管理中，小细节经常决定了解决问题的成败。

在风险管理中，细节也是不可或缺的。一个小小的细节可能会带来严重的后果。在管理风险时，需要深入了解每个潜在风险，并考虑如何最大限度地减轻它们的影响。这意味着需要仔细地分析可能的风险，评估它们的概率和影响，制定应对措施，并跟踪执行和结果。在风险管理中，忽略细节可能会导致严重后果。

在文档管理中，细节是关键。正确、详尽和清晰的文档可以避免混淆和误解，确保团队成员的协作有效。细节包括文档格式、文件命名规则、版本控制、文档审查等等。在文档管理中，缺乏细节可能会导致文档混乱、无法识别、无法使用。

工作细节在问题管理、风险管理、文档管理中扮演着至关重要的角色。要确保项目或组织的成功，必须注重每一个小细节，并确保每个细节得到妥善处理。

4.2 建立信任

信任是团队协作的基础，没有信任的团队充满了猜疑和算计，他们又会巧妙的维护好面上的和谐。所以，这样的团队会有一种非常可怕的平衡，就像一个泡沫，一碰就破。

在帕特里克·兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》中，她毫不犹豫的把信任这个因素摆在了最基础、最首要的位置，她在书中提到了信任是合作的基础

在OST-Open Space Technology开放空间技术里也有描述过，用OST做引导技术的时候，也需要大家围成圆形或半圆形，而不是方形或面对面，因为OST认为圆形是比较容易促成合作，促成达成一致意见

在宽松的氛围下、和谐的氛围下成长起来的人，其信任他人的基础相对牢固，这在组织中也会出现，其对团队成员和团队整体的信任度较高。而反之，不易产生信任的人其在组织中就会营造出抵御、防护、或攻击等行为，会严重破坏团队氛围。

4.3 去掉特殊性

在项目管理领域，我们经常强调每个项目都是独特的，有其特殊性和独特的挑战。这种强调是为了凸显每个项目的重要性和独特价值，但有时候也会让我们忽视了一些普遍性的问题和管理方法。

卓越的项目管理者需要在认识到项目的特殊性的同时，也要注重寻找项目中的共性和普遍性。只有这样，才能真正地理解项目的本质和价值，并将其成功地管理起来。

在问题管理方面，不同的项目可能会面临各种各样的问题。但是，无论是什么问题，都有其共性。在解决问题的过程中，项目管理者需要遵循一些基本的原则，如识别问题、分析问题、解决问题和跟踪问题。这些基本原则是通用的，不受项目特殊性的限制。

同样，在风险管理方面，每个项目都会面临不同的风险和挑战。但是，风险管理的基本流程和原则是相同的。首先是风险识别，然后是风险评估和分析，最后是风险应对和控制。这些流程和原则同样适用于所有项目，无论其特殊性如何。

文档管理也是一个相对通用的项目管理领域。无论是什么项目，都需要有一个有效的文档管理系统，用于存储和管理各种文档、报告和其他项目文件。在文档管理方面，项目管理者可以借鉴一些通用的最佳实践，如版本控制、备份和安全性等。

虽然每个项目都是独特的，但项目管理的基本原则和流程是相同的。卓越的项目管理者应该注重发现项目中的共性和普遍性，从而更好地理解和管理项目。

4.4 减少命令控制

用“官僚制”和“科层制”两种译法时对韦伯原意所做的讨论,首先明确其所关注的组织型态,即具有专业化和事本主义、等级有序、依靠“命令—控制”来行动的组织

在传统的项目管理中，我们通常更注重于在合同签订后如何实施，以及如何按照项目范围交付高质量成果。此外，传统的管理方法通常更侧重于监控和控制，特别是在支持方面。然而，现代项目管理更加注重员工的素质和能力。这些素质包括洞察力、沟通能力和推动能力等，这使得现代项目管理可以从面向确定性的交付转变为面向不确定性的交付。这种转变使得项目管理更加灵活、适应性更强，能够更好地应对不断变化的市场环境和客户需求。此外，现代项目管理也更注重帮助员工解决问题，从而提高工作效率和质量。这种注重员工素质和能力的管理方法，可以提高项目管理的成功率，为企业创造更多的价值。

要实现减少对内部控制的依赖，企业需要更加注重与客户的合作，与客户共同发现项目的价值并快速响应客户需求。这需要项目团队与客户不断验证需求、不断纠偏和迭代。这种方法可以降低企业的试错成本，提高客户满意度，同时也可以让企业更好地支持客户的价值实现。企业应该开展快速迭代，将长周期变成短周期，并快速满足客户的短期需求。然而，在进行敏捷开发之前，必须先了解客户价值，以确保敏捷开发的效率和成功率。企业应该强化OKR，弱化KPI，以支持敏捷开发的成功实施。这样，企业就能够更好地适应变化，并实现客户与企业的共同价值。

在现代化管理一定要先关注员工，考虑企业开展给员工带来的好处是什么.不要把企业和人进行对立起来。

4.5 建立信息透明度

在项目管理中，信息透明度是非常重要的。透明化的信息包括项目的各个方面，例如项目进展、目标和上级期望等。透明的信息能够帮助团队成员更好地了解项目的进展，提高他们对团队绩效的关注度和荣誉感。当大家都站在团队的高度去思考问题，可以省去很多不必要的协调工作。信息透明度的核心是将信息表达清晰，将流程梳理清楚，以更高的维度去看待问题，换位思考的角度去思考。

信息透明化的目的是消除信息障碍，使组织可以自行组织和开展工作。透明化代表着团队的自动化。只有当信息流畅、协作顺畅时，团队才会发挥出更大的价值，具有更高的主动性。如果做事情时缺乏信息透明度，处处受到阻碍和猜疑，将很难开展工作。

信息透明化也需要注意信息安全的问题。在信息透明化的过程中，需要保证信息的准确性和可靠性，并确保保护关键信息的安全。同时，要遵守相关法律法规，保护个人隐私和知识产权。

在实践中，信息透明度可以通过定期向团队成员发布项目进展报告、组织定期会议、制定项目文档和共享工具等方式实现。通过信息透明化，可以促进团队成员之间的沟通和协作，提高项目管理的效率和成功率

4.6 建立发言权

提高下属的发言权是项目管理中非常重要的一环，它能够激发团队成员的创造力和团队合作精神。发言权是每个人都希望表达自己对某个问题的看法，而管理者应该为员工提供表达意见的机会，并且尊重他们的看法。如果管理者屏蔽员工的发言权，会导致员工的不满和不信任，进而影响团队的凝聚力和工作效率。

要提高下属的发言权，首先需要建立一个开放的沟通氛围，让员工感到自由表达自己的看法，不会被批评或打压。此外，管理者应该鼓励员工提出自己的观点和建议，并且认真听取并加以考虑。通过这样的方式，员工们感受到自己的声音被听到，被重视，从而激发出更多的创造力和激情，为团队创造更多的价值。

同时，管理者也应该提供培训和支持，帮助员工提高自己的能力和技能，让员工更有信心表达自己的看法。这样可以提高员工的自我认知和信心，让他们更愿意为团队做出贡献。

提高下属的发言权，建立开放的沟通氛围，鼓励员工提出观点和建议，并且认真听取，以及提供培训和支持，这些都是提高下属发言权的有效方法。只有让每个人都有机会表达自己的看法，才能真正实现团队的协作和创造力的最大化。

在一个团队中，每个成员都应该被尊重并给予发言的机会，因为每个人都是伟大的，不应该因为权利和金钱的差异而被评判聪明与否。同时，我们应该多听取不同的声音，因为我们每个人只是世界知识的一小部分，我们应该尊重每个人所拥有的不同的知识和经验，这可以让我们获得更广泛的视野和更全面的思考角度。如果一个人被剥夺了发言权，那么这个人可能会开始自我封闭，并感到不被尊重和重视，这将对团队的凝聚力和效率产生负面影响。因此，给予发言权和尊重每个人的声音和贡献，是团队成功的关键之一。

4.7建立优先级

“杂事太多，被不停地打断”这是听到最多的话，然而并不是所有事都是要求今日事今日毕，人的精力有限，一定要去处理优先级高的事情。

优先级是管理者必须具备的一项技能，这个技能可以帮助管理者有效地解决工作中的杂事和问题。如果不具备优先级的概念，管理者就会感到工作压力大，时常被打断。所以，当管理者遇到工作上的问题时，应该首先判断问题的优先级，将其分类，然后根据优先级进行处理。

很多时候，我们遇到的问题并不是必须要我们去解决的，可能是可以委派给其他相关人员去解决的。在这种情况下，我们可以把自己的精力集中在更重要、更紧急的问题上，这样可以提高工作效率，减少不必要的压力和焦虑感。

此外，对于一些比较棘手的问题，我们也不应该急于求成，而是需要耐心等待问题的明朗化。在问题明朗之后，我们可以利用矛盾发展的趋势去解决问题。例如，在协调两个同事之间的矛盾时，我们可以让第三方介入，从而达到解决问题的目的。

最后，要记得例行沟通。每日站会可以成为一个良好的沟通机制，让团队成员了解彼此的工作进展，及时解决团队工作中出现的问题。这样可以有效减少工作中的杂事，提高团队的工作效率。

要避免被杂事打扰，要有优先级的意识，并将其贯彻到工作中。要善于判断问题的优先级，将其分类处理，有效解决工作中的杂事和问题。同时，也要耐心等待问题明朗，利用矛盾发展的趋势去解决问题。例行沟通也是非常重要的，可以帮助团队协调工作，提高工作效率。

4.8 关注长期主义

长期主义是指注重长期利益而不是短期利益，尤其在企业和项目的发展过程中，长期主义精神显得更加重要。然而，现实中企业往往强调长期主义却追求短期利益，这种做法对企业的长远发展会造成不良影响。要真正实现长期主义，需要在企业和项目团队成员之间建立信任。

然而现实中，企业在一个劲地强调长期主义，考核机制却在一个劲地强调短期主义，生活中常常为自己制定长期目标，但每天却受到各种短期的视觉、味觉、懒散、荷尔蒙或的诱惑。

只注重眼前的享乐，而忽略了长期的收获。这种短期主义的思维方式不仅会阻碍我们的个人成长，也会阻碍企业和项目的长远发展。

要实现长期主义，我们需要将长期目标拆解成具体的短期目标，然后每天努力追求这些短期目标，不断积累经验和成果，最终实现长期目标。这种细水长流的方式会更加有效，因为我们可以通过每天的努力逐渐适应并养成良好的习惯，而不是仅仅依靠一时的冲动和激情。有时候我觉得这就像是运动，每天跑1000米，也比第一天跑个20公里，剩下时间总是找借口不运动了要强很多。

此外，要实现长期主义还需要建立信任。在企业和项目团队中，建立信任可以增强成员之间的合作和沟通，使得长期目标能够得到有效实现。因此，我们需要营造一种互信的氛围，在团队成员之间建立起良好的沟通和合作机制，共同实现长期目标。

总之，长期主义是一个注重长远利益的思维方式，需要我们将长期目标拆解成具体的短期目标，并通过细水长流的方式去实现。同时，建立信任也是实现长期主义的关键因素，可以增强成员之间的合作和沟通，使得长期目标得以实现。

4.9 权衡短期主义

在商业世界中，企业往往需要权衡短期利益和长期发展的考虑，这是一个具有挑战性的问题。如上所述，尤其是对于上市公司，股市对当期业绩的看法非常重要，如果当期业绩不佳，企业的股价以及各种决策都会受到影响。然而，企业也不能只考虑当期业绩，因为许多市场需要时间来培育和成熟。

这就要求企业要找到一种平衡，既要考虑短期利益，也要注重长期发展。这需要企业在制定战略和决策时，建立不同的评价机制，区别对待开拓性的项目和成熟市场的项目。对于开拓性的项目，企业需要更加注重长期的效益，而对于成熟市场的项目，则需要更加注重当期业绩。

此外，企业也需要认识到长期主义对于短期利益的赋能。长期主义并不仅仅是为了提高认知和思维见识，而是可以为短期的进行赋能的。通过不断学习和投入，企业可以积累更多的资源和经验，提高自身的核心竞争力，从而在短期和长期都能够取得成功。

短期利益和长期发展是一对矛盾的关系，在企业制定战略和决策时，需要找到平衡点。企业需要建立不同的评价机制，区别对待不同的项目，并且认识到长期主义对于短期利益的赋能。只有这样，企业才能在短期和长期都能够取得成功。

4.10 多给下属锻炼机会

领导者对当领导这件事，不要控制欲太强，这样反而无意于表现出权威，控制欲太强会象征着不信任，不敢给下面发挥空间。

无为的领导者，强调的趋势和周期，意味着控制和神经紧绷，会让人感到压抑，表现一种无为，反而更愿意给予下属发展、发挥的空间。另一种情况则是他们碍于性格或技能限制，不能担起全部的领导责任，所以不得不分散权力给下属。这对于下属意味着更多锻炼和成长的机会。下属可能会感激和欣赏领导，从而表现出更高的忠诚度和敬业度，推动工作目标完成

4.11 建立上下同欲机制

《孙子兵法·谋政》这样说：“上下同欲者胜”，一个团队能够健康运作的基础是“上下同欲”的氛围。团队很多时候就是当大家看到有赢的概率，那么就算是反对的者也想参与进行一起推动的项目成功。如果的总是没有想赢的想法，那么及时是信任的人，能力强的人也会开始想着脱离了。

在“上下同欲”的氛围下，团队成员将更加投入和积极地参与项目管理，为项目的成功提供坚实的基础。因此，在项目管理中，要争取所有人的支持和认同，营造“上下同欲”的氛围，才能取得最终的胜利。

“上下同欲者胜”意味着一个团队的成员都有着共同的目标和愿望，那么这个团队就会变得非常强大，他们会为了实现这个目标而不断努力，不断拼搏。即使遇到了困难和挑战，他们也会相互扶持，共同面对困难，最终达成目标。这样目标和愿望会提升凝聚力和合作性，团队的成员往往来自不同的背景和专业领域，他们的思维方式、工作习惯和价值观也可能存在很大的差异。如何让这些人能够和谐地合作，这就需要达成共同的目标。

相反，如果团队的成员没有共同的目标和愿望，那么这个团队就会变得非常脆弱，他们很可能会陷入互相攻击、互相排挤的状态中。即使其中有些成员拥有非常出色的能力和专业知识，他们也很可能会被其他人所排斥和孤立，最终导致整个团队的失败。

因此，项目经理必须要努力打造一个“上下同欲”的团队氛围。这需要从多个方面进行考虑和落实。首先，项目经理需要明确团队的目标和愿望，让每个成员都知道自己所从事的工作是为了实现什么目标，从而激发他们的积极性和工作热情。其次，项目经理需要鼓励团队成员之间的沟通和合作，让他们能够相互交流、相互学习，共同成长。最后，项目经理还需要及时解决团队中出现的矛盾和问题，防止他们演变成更加严重的矛盾和冲突。

在建立“上下同欲”的团队氛围的过程中，项目经理也需要充分发挥自己的领导才能。他们需要具备清晰的思维和目标、优秀的沟通和协调能力、以及良好的人际关系处理能力。只有这样，才能够在一个充满竞争和挑战的项目环境中取得成功。

4.12 建立绩效管理

我在前面的文章提到过，针对绩效考核出现的问题，这里通过9个点解决。

1.目标设定。明确员工的目标和期望，以便他们能够更好地了解自己的职责和角色，确保所有员工都清楚地理解他们的任务和衡量成功的标准。

2.反馈和评价：为员工提供定期和有目的性的反馈，以帮助他们改进自己的表现，定期与员工交流，对其表现进行评价，并提供及时有用的反馈。

3.沟通交流: 沟通和交流是绩效管理的关键。管理者需要与员工保持对话，解释任务要求和绩效期望。

4.支持和培训：提供员工必要的资源和支持，以帮助他们达到目标。

5.创造动力: 激励员工的方法有很多，例如设立激励措施和奖励，积极提高员工的自尊心。

6.奖励和激励：设立奖励机制以激励员工达到预期目标。

7.职业发展：提供员工职业发展的机会，使他们能够实现自己的目标。

8.监督和管理：监督员工的表现，以确保他们遵循公司的政策和标准。

9.公平公正的评价：对员工的表现进行公平公正的评价，避免偏见或不公正的评价。

因此，管理、评估、考核应该以激励团队成员为核心，以激发员工的积极性和动力和善意为目的，帮助员工发现目前的困难并规划未来的发展。企业的核心是人才，因为人才是创造价值和利润的核心。在高速发展的企业中，需要有秩序、标准、高质量的产品，通过新技术解决复杂问题或历史未层解决的问题。绩效考核不应该当作权力的棒子，而是应该以帮助员工提高能力为目的。好的环境能吸引优秀的人才不断加入，从而提高企业的竞争力。最终，企业的发展不应该仅依靠技术、政策和运气，不进行技术更新、市场政策的征信，市场很快就趋于饱和、内卷、同质化，这就需要好的绩效管理实现人才、秩序、标准和技术的综合发展。

而企业战略的定位则需要考虑当前和未来的技术发展趋势，以及行业的发展需求和周期性。为了满足这些需求，企业需要重新定位，从而吸引更多的人才加入，以此来提升自身的竞争力。这就需要企业管理层进行战略思考，制定适合的战略定位，并且制定相应的战略规划，以满足未来发展的需求。

企业战略随着时代的变化，需要进行改革，绩效管理是一种有效的管理方式，它既关注员工工作表现，也关注公司战略。通过绩效管理，公司可以评估员工的表现，并对员工进行激励和改进，从而保证公司的绩效目标和员工的目标相一致。同时，在绩效考核中体现公司战略，使员工更好地了解自己在公司战略中的地位和作用。因此，绩效管理和公司战略是密切相关的，是公司整体发展的重要组成部分。

4.13 建立流程管理

建立流程化对于项目管理来说是非常重要的，因为它可以让项目管理更加规范、高效。然而，并不是所有人都有能力去建立流程化，因为这需要一定的系统化思考和全局观。不同的项目所要求的目标、质量和投入成本都不同，因此，建立流程化需要灵活性和包容性。

首先，建立流程化需要闭环思维。任何一个流程都需要做到闭环，这样才能够实现持续迭代和更新。流程的闭环可以确保在项目管理中的每一个环节都能够顺畅地连接起来，从而实现流程的高效运转。例如，在软件开发过程中，闭环思维可以保证在需求分析、架构设计、开发、测试、上线等环节之间进行有效的衔接，从而实现高质量、高效率的软件开发过程。

其次，建立流程化需要系统化思考。在建立流程化时，需要对整个项目进行全局性的思考和规划，从宏观上了解产品的业务架构、技术架构和数据流等，然后再将这些宏观思考转化为细节的流程设计。在这个过程中，需要考虑到项目的具体情况和特点，针对不同的项目进行灵活性的设计和调整，从而使流程更加适合项目的实际情况。

最后是流程化包容性是非常重要的，因为不同项目的需求是不同的，流程不能一刀切，需要根据实际情况进行调整和优化，从而实现更加高效的项目管理。首先，我们需要意识到不同项目的流程是不同的。有些项目需要应对复杂的流程，需要更多的审核和验收，而有些项目则需要简单流程的管理，可以更加灵活地应对变化。因此，我们需要根据项目的实际情况来决定采用何种流程，并且要能够接纳各种类型的项目。

具备包容性，需要对流程要有一定的容忍度。因为流程背后的执行是人，人有时候会犯错，需要有试错的机会和时间来进行调整。如果我们一味地强调流程的规范性，忽视了人性的因素，那么就容易走向极端和失败。最后，我们需要实事求是，不能教条主义。流程并不是教科书一样死的，需要根据实际情况进行调整和优化。如果我们对流程过于死板，不能适应实际情况的变化，那么就会限制项目的发展和进步。同时容易走向极端和失败。

我们要明白一点实事求是的对立面是教条主义，教条主义往往是以理论，照本宣科。而事实求是往往是理论指导实践，我们要知道其背后的本质什么是什么，解决的痛点是什么，如何去落地，有时候不是一定按照原来的流程才能执行。比如客户出现的问题非常需要急需解决，然而在短时间内，这就要求你要快速了解的需求是什么、场景是什么、背后的问题是什么、背后的人有哪些，哪些问题可以短期解决，哪些是长期可以解决。所以流程化的建立的是否合理，就看你是否在这些突发情况将问题的解决进去了。

如何建立流程化，需要清晰的理解产品背后的业务架构是什么，技术架构是什么，数据流是什么的样的，当你有了宏观的这些架构，那么才会理解需要什么样的流程，用流程来解决什么问题。这里我从项目管理、研发管理、测试管理几个角度来写关于流程化。

比如在项目管理上，我们需要围绕着范围、进度、资源、沟通、风险、相关方在启动、规划、执行、监督、收尾各个环节去做项目立项、项目启动、项目培训、项目研发、项目的测试、项目交付、项目的验收。

关于SaaS项目生命周的管理，要围绕项目售前、产品策划、项目计划、迭代快发、集成验证的、产品发布、项目实施、项目交接这些过程和流程。

关于建立测试用例需求，我们需要把测试需求的和验收标准，建立测试计划，建立测试点列表，建立项目的评审，进行自动化测试以及其他测试策略进行测试。

在软件开发过程中，测试过程是非常重要的一环。建立一个良好的测试过程可以确保软件的质量、稳定性和可靠性，避免因为质量问题带来的损失和后期维护成本的增加。建立测试过程需要考虑多个方面，包括测试需求、测试用例、测试评审、冒烟测试、功能测试、缺陷测试、集成测试等。

测试需求是测试过程的基础，需要根据需求分析文档、产品设计文档等来制定测试需求。测试需求需要明确测试的目的、范围、测试类型、测试人员等内容。

测试用例是针对不同功能点和场景编写的测试脚本，用于验证软件的正确性和稳定性. 在测试评审过程中，测试人员需要与开发人员、产品经理等相关人员进行沟通和协商，明确测试目标和测试方法，并且确定测试计划.

冒烟测试是测试过程中的一种快速验证方法。它主要用于验证软件的基本功能和稳定性，避免在后续测试过程中浪费时间和资源。冒烟测试需要覆盖软件的核心功能和场景，并且需要保证测试结果的准确性和可靠性

功能测试是测试过程中的重要环节之一。它主要用于验证软件的功能是否符合用户需求和产品设计，是否满足业务场景的需求。功能测试需要覆盖软件的所有功能点和场景，并且需要保证测试结果的准确性和可靠性。

缺陷测试是测试过程中必不可少的环节。它主要用于验证软件中存在的缺陷和问题，并且帮助开发人员定位和解决问题。缺陷测试需要覆盖软件的所有功能点和场景，并且需要保证测试结果的准确性和可靠性。

研发流程是软件开发的核心部分，包括架构设计、接口设计、业务逻辑、前端开发流程、后端开发流程、数据库研发流程、单元测试流程等多个环节。每个环节都需要严格的流程管理和规范，以确保最终的软件产品能够符合质量、安全、稳定性等方面的要求。

首先，架构设计是研发流程中最重要的一环。它决定了软件系统的整体结构和组织方式，关系到软件的可维护性、可扩展性、可靠性和安全性等方面。因此，在进行架构设计时需要考虑多个因素，例如系统功能、性能、安全性、用户体验等。

其次，接口设计是研发流程中的一个关键环节。它定义了不同模块之间的通信方式，关系到软件系统的整体结构和协作方式。好的接口设计能够提高软件的可维护性、可扩展性和可测试性，同时也能够提高开发效率和降低开发成本。

业务逻辑是研发流程中的另一个重要环节。它是软件系统的核心部分，决定了系统的业务功能和流程。在进行业务逻辑设计时，需要将用户需求和系统功能结合起来，同时考虑到系统的可维护性、可扩展性、性能和安全性等方面。

前端开发流程是研发流程中的另一个重要环节。它主要涉及到用户界面的设计和开发。好的前端开发流程能够提高用户体验和用户满意度，同时也能够提高开发效率和降低开发成本。

后端开发流程是研发流程中的另一个关键环节。它主要涉及到服务器端的开发，包括业务逻辑的实现、数据库操作等。好的后端开发流程能够提高系统的可维护性、可扩展性和性能。

数据库研发流程是研发流程中的另一个重要环节。它主要涉及到数据库的设计、开发和维护。好的数据库研发流程能够提高系统的可靠性、可扩展性和性能，同时也能够提高开发效率和降低开发成本。

但是并不是所有研发流程都是相同的。比如人工智能研发流程。

人工智能的研发流程是基于数据驱动的。这意味着数据采集和数据处理是这个流程的基石。这些过程需要处理各种类型和来源的数据，并确保数据质量和可用性。因此，数据采集、数据标注、数据训练等环节是人工智能研发流程中最重要的步骤之一。

其次，模型参数调优是人工智能研发流程中一个重要的环节。在构建人工智能模型时，通常需要选择合适的算法，并对其进行参数调整以提高准确性。这个过程需要专业的技能和知识，以确保模型的质量和可用性。

最后，人工智能模型的移植和部署也是一个关键的环节。因为在实际应用中，人工智能模型需要在不同的硬件和软件环境中运行。这需要研发人员对不同平台和系统的了解和掌握，以确保模型在各种环境中的稳定性和性能。

五、总结

写在文章最后，做一个简单的总结，作为管理者需要再一家企业里面建立清晰的目标和愿景、建立有效的沟通渠道、建立团队合作和信任、建立持续的改进和学习文化、建立变革相关的风险管理、建立有效的反馈和评估。企业管理和变革是经历各种阵痛，但是变革的也是可以一路向上，当我们确保了团队明确目标，能够专注于实现这些目标，鼓励团队成员之间的合作，持续的改进和学习，鼓励创新和探索新，减轻变革所带来的不确定性和风险。要学会不断在变革和管理之中保持灵活性和适应性。

洞见