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创业之初，老板对公司赚不赚钱、赚了多少钱心里有数，但企业越做越大了，心里多少有些没底。向财务要数据，财务得月底结完账才有准确数据；财务给数据前总是反复核对过好多遍，老板拿到数据总觉得不对，到底是哪里不对，又说不出来。 一、全面预算管理的必备能力 1．算大账的能力 1）老板要有'算大账'的基础能力 ①精确的细节数据组合在一起并不一定是正确的财务报表； ②学会总结经营规律，算大账，本量利分析是企业必须掌握的方法之一； ③不在细枝末节上浪费时间才能快，及时、相对准确的报表比精确、不及时的报表有价值得多。 2）如何通过本量利模型来帮助板算大账？ ①通过分析历史数据，确定材料成本率、固定费用金额 ②对销售做出预测； ③将以上数据输入表格，表格会自动计算，刷新结果： ④通过预测、执行、回顾、下轮预测循环持续提升预测规划能力，设计未来： ⑤每次同时编制三个版本： 预测、预测再预测，永远有 B 计划； ⑥计算 当业务复杂时，有遗漏重要细节的可能，可以通过'算细账'印证。因为预算的意义并不在于做准，而在于做准备。 利用本量利分析模型作为基础，营业绩进行快速规划、设计，是老板、财务总监导入全面算之前应该学会的第一项必杀技。 2.战略规划的能力 没有做过战略地图的企业，地图看起来很复杂。而且就算一些企业想要制作这种规划，如果没有方案一时也难以下手。从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面总结问题，企业依据问题画好战略地图并不是一个难题。 对未来发展有什么期望？有什么新的业务增长点？如何发展才能达成目标？ 谁是我们的客户？为什么购买我们的产品或服务？什么因素对客户是最重要的？这些企业战略设计的起点，不管企业在财务层面的战略重点是什么，财务目标的达成必须依赖客户购买或消费企业的产品和服务，所有的战略都必须通过客户的参与才能实现。 二、什么样的企业要做全面预算？ 1.内控混乱，大量损失浪费，不知道如何解决，也无法制定合理的战略目标； 2.账面赚钱但资金紧张、资金分配不合理，凭经验支出，不知道钱赚到哪里去了； 3.老板太累，员工轻松，结账慢报表马后炮，希望财务前置。 看看企业属于哪一种？要不要做预算管理？很多人连预算是什么都不知道，怎么做判断？ 公司规模做大了，提拔了几个核心高管来分担压力，这些高管确实都不错，把自己负责的业务梳理得井井有条。但每个高管对公司的发展都有自己的想法：研发总监希望多投些钱做研发，生产总监不断反映要改造生产线，销售总监则强调快速扩张销售团队抓住市场机会。高管的想法都有道理，但真要按他们的要求把钱都投下去，老底也会被掏空，那预算解决 预算的实操方案应该怎么做？预算是什么、能干什么？全面预算管理是一种将计划、协调、控制、激励、评价等诸多功能融为一体的、综合贯彻企业经营战略的管理工具。但是，一千个读者就有一千本《红楼梦》，对于不同岗位的员工来说，大家眼中的预算各不相同。  三、做预算和不做预算的区别 有预算管理的企业是什么样的？ 1.凡事以目标为导向 预算编制的成果就是目标明确、思想统一、行动统一，确保了战略的全面落地； 2.决策管理具备数据思维 数据思维是一种理念，要求管理工作必须定量，不能定性，不能凭感觉，而预算管理就是数据思维的具体应用。 3.行为活动要先算后做 先算后做，以终为始，减少失误，避免盲目和损失。四、纠错机制。通过预算管理执行过程中的检查评估，随时纠偏，保证预定目标的达成。 没有预算管理的企业是什么样的？ 1.迷失方向 公司的发展方向不清晰，无法保证战略的落地。 2.经营活动过程中资源浪费严重。资源配置效率低下，大投入，小产出，股东价值没有实现最大化。 3.员工行为散漫 由于没有目标，绩效管理没有依据，员工没有积极性、创造性，作风懒散。 四、企业做全面预算的理由 1.全面预算是企业战略目标的具象 全面预算就是老板战略目标、经营计划的具体呈现。能具体到什么程度呢？利润是设计出来的，做企业，控制过程才能保证结果。 各个部门知道老板希望干成什么样，各个部门清晰地计划好了要怎么干，大家各司其职配合紧密，各个部门仔细确认了可调配的人、财、物能够支撑部门的工作目标和老板的战略目标实现，各个部门知道该如何应变，每一件事情都要做到心中有数。 全面预算的编制、执行、分析的过程就是老板带看团队集体不断思考、密切协作，反复复盘、持续进步的过程。企业想要跑起来，老板想要慢下来，就需要拓展自己的能力边界，要有用起来灵活方便的左膀右臂，全面预算激发团队的自主性、思考性、协作性，也促进领导的思考力、决策力、执行力，是老板和团队之间的连接器。 2.全面预算管理是分布式控制系统 全面预算管理可看作分布式控制系统，用分布式控制系统激活全员，让企业的发展超出老板的能力边界。 由规则系统、价值系统、反馈系统构成。规则系统就是把企业的整体目标分解为简单、可以执行的规则，指导员工如何做事；价值系统就是提供统一的价值组织，用于奖惩，保证每个人愿意服从规则；反馈系统就是观察人的行为，和规则系统做对比，再反过来服务于价值系统。 3.全面预算管理是适应快速变化的应急机制 打造出快速响应外界变化的能力，才能适应快速变化的世界。根据标准普尔500指数的数据，在20世纪60年代，企业的平均寿命大约在60年，而2010年时平均寿命变成了15年左右。 全面预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，在一定程度上具有战略性，能够帮助企业在快速变化的市场环境中更好地生存。 4．真假全面预算 企业已经有预算，但是一点效都没有，这可能是'假'预算： 1）财务部门'闭门'编的预算 财务认为业务部门乱编预算，自己直接帮忙填个数，业务也认为财务只是按前一年的比例砍数字，没有必要自己报； 2）财务部门仅就数据推导干预业务 财务部门基本不问业务背景，只是基于实际执行和预算的数据差异来决定对业务的干预措施； 3）把预算当成费用使用额度； 4）把预算当成固定业务目标。 '假'预算的影响： 1）倒逼业务部门将预算数字的达成作为工作目标，导致业务部门对外部环境变化反应迟钝或不做反应，丧失市场机遇。 2）公司把重点放在降低成本费用，重视节流却忽视开系，不关心能力的提升和价值创造。 3）怂恿预算过程中的赌徒心态和游戏 为。 4）片面强调控制业务，脱离公司战略、组织目标、计理和运营管理。 5）业务部门总有理由抱怨预算编制不合理、控制僵化，激业务部门抵触抵抗、设置障碍。 6）业务部门将预算看作是束缚自己的锁，并试图摆脱。 |
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