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这是商业小工匠公众号的第17篇原创文章 身为一名管理者，拥有特殊的位置和知识，你的决策对整个组织、绩效和成果会产生巨大的影响，这就要求我们管理者必须做出真正有效的决策！ 但在现实中，我们所做的很多重要决策并没有解决本质的问题，比如任免一位职业经理人来解决管理问题，结果发现他不能解决问题，老板想这人能力不行，是个水货，于是换人，还不行，再换人...最后问题一直得不到根治，老板还是每天忙得晕头转向。直到有一天老板突然醒悟，不是职业经理人的能力问题，而是公司的管理机制问题，股权怎么设计，分红怎么给，薪酬怎么发，架构如何搭，流程如何建，人才怎么选、用、留、育...原来把机制、制度、流程建设好，企业才能不受某一个岗位或人的影响。企业面临这样的问题其实有太多太多，但要真正从本质解决管理问题，我们得识别出这其实是一种“经常性发生的问题”，只能通过建立一套规则或原则来解决，而这样的决策才是有效的决策！世界管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》说到：有效决策要遵循这五个要素：—— 1、判断是否“经常性问题”，采取不同决策 ——如何判断问题的性质呢？我们可以将其分为偶发特殊事件和经常性问题。比如“唐山大地震”，以前从来没有遇到过这类问题，就需要我们用特殊的、甚至临时的手段做出决策。比如生产设备经常损坏，每次维修都需要花费很长时间，导致整个生产线停摆，耽误交期。其实真正要解决的是建立设备维护流程与考核制度，从而杜绝此类高频问题的发生。2）什么是某一特殊情况下偶然发生的“经常性问题”？比如，你好不容易经营起来一家公司，突然有一天，一个老板过来找你说要收购你公司，出价1000万，这对你来说可能是第一次遇到的问题，但“买卖公司”其实在企业界司空见惯，所以你得寻找专家，参考他的经验做出决策，如何估值、如何退出等，并且学会他的经验，总结成自己的决策原则。比如“地震”，在人类没有经历过地震的时候，它属于首次出现的事件，但现在看来就是“经常事件”了，特别是日本这个国家，你会发现他们对于地震这个经常事件已经有了非常成熟的一整套的应对策略。所以对经常性问题，要采取的决策，就是采用一种“经常性的解决办法”，即制定一种规则、政策或原则，正如古人说：“以不变应万变。”有效的管理者做决策，首先思考的就是：这是不是一个“经常性问题”？但不管是与否，他也会优先假设这是一个“经常性问题”，这是从最高层次的观念方面去寻求解决办法的思考模式。以上就是第一种决策的要素：判断问题性质，是否“经常性问题”，对于经常性问题，要采取建立一套规则或原则的决策来解决。我们判断好了问题性质，还要知道我们决策的根本是想要达成什么目的，并且不能违反什么“边界”，即决策的第二要素。—— 2、决策必须符合“边界条件”，足以达成目的 ——寻找边界条件的方法，就是寻找“解决某一问题应有什么最低需要”。美国大停电的那天，纽约市所有报纸都没有出版，除了《纽约时报》，它把报纸改在还没有停电的纽瓦克印刷，按常理应加急大量印刷，以及时满足用户需求。但总编辑与三位助手却因为“英文单词如何分节”的问题争论了48分钟！耗费了一半的印刷时间，原因竟然是《纽约时报》公司自己有一套英文写作的标准：绝不允许印出的东西有任何文法错误。这就是总编辑的心目中看到的边界条件与助手看到的不同，他看到的是：不是报纸每天应该发行多少份，而是“不得出现任何错误，以保持《纽约时报》英文文法的权威性。”再举个例子，马车时代，商人制定战略规划，可以是寻找更好的马，做更好的鞍，造更好的马车厢。但随着技术的进步，产品创新研发具备了科学条件，即边界条件变了，蒸汽机汽车诞生了，如果此时还沿用“马车时代”的战略，找好马，做好鞍，造马车厢，那迟早会被市场淘汰。所以我们必须对“边界条件”保持清醒的认识，这样才能确保我们决策的有效性。两个不同边界条件的决策，案例内容偏多，有兴趣推荐读读原文：- 边界条件含糊不清的决策（德军对战俄军和法军的舒丽芬计划）；
- 边界条件清晰，决策人能够立即以新决策取代不合时宜的决策（罗斯福总统随机应变的政治决策）
在各种不同的可能性决策中我们要识别出哪项决策最危险（即勉强可行的决策，只有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），若成功机会很小，我们就是在赌博，期待奇迹发生，但奇迹并不可靠！现实中很难有尽善尽美的决策，所以人们往往会选择折中，但有时候“折中”的决策带来的却不是我们想要的结果，这就要求我们理解什么是“正确的折中”决策，即决策的第三要素。这里用两个关于“折中”的案例对比一下，你就明白了。另一种是古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，送给一方更好。”第一种折中符合边界条件，半片面包也能吃，而第二种折中就完全不符合边界条件，若是得到半个婴儿就没有生命可言了，失去了争夺婴儿的意义。如果一项决策没有列举详细具体的行动步骤，也没有指派为某人的工作和责任，那就不算一项决策，顶多是一种意图罢了。比如说，有一个生产设备的厂家，根据市场需求，高层决定让一款老产品再生产三年后就淘汰，停止生产。但公司却没有把这个决策传达给相关人员，并落实职责。不明情况的采购部还一直沿用往常的采购计划，持续购买并储备这款老产品的生产原材料及配件，结果到了老产品正式停产的那一天，仓库里竟然已经积压了足以使用5~8年的原料库存，最终导致公司损失惨重！决策一定要下沉且落实职责，但这样还不够确保决策能落地，决策的行动还必须充分考虑执行人员的能力匹配。比如，公司决定要扩张，急需大批分子公司总经理干部，于是大量破格提拔主管、经理的干部当总经理去攻打市场，但能力不匹配的时候，这批主管、经理就成了公司扩张决策的炮灰，再比如，安排一个擅长销售的人去干一份技术型的工作，你要让他静下来，关在屋子里研发产品，产品没研发出来，他可能先疯了~所以决策要能转化为行动，还必须要列出行动步骤，落实到相关人员职责，并要求执行人员能力匹配才行。但决策终归是人做的，人难免会犯错，再了不起的决策，也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。所以我们还需要一套信息反馈制度，以便经常对决策的正确性和有效性进行验证。即决策的第五要素我们做出一个决策，要从上海开车去北京，如果开错路，没有导航，没有地图，我们也不停下来收集信息，思考是否方向正确，那就到达不了北京。而有导航的时候，你一旦走错路，要么它会给你重新规划路线，要么它会提醒你，始终要保证你的路线正确，才能抵达目标。一个有效的决策会给企业带来深远的影响，希望你能明辨问题，明辨是非，心有边界，目标明确，将决策落地，用导航监控航线，去往你想去的地方
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