实务中，利润中心财务分析最容易碰到的难题是：对「顶层」项营业收入可以进行多维度钻取分解，但对于毛利和「底层」项营运利润却很难实现。
原因在于期间费用是没有核算对象的，难以识别是为哪个产品发生的。
关键在于如何将所有成本和期间费用都归集分配到产品、客户、市场、区域、部门等不同的维度。所谓间接成本，是那些与成本对象（cost object）如产品相关但不能以经济可行的方式追溯到该成本对象的成本，例如某些不直接作用在生产线上的制造费用。
传统的间接成本核算方法是用一个单一的分配率（例如工时、产量），将这些间接成本分配至不同产品中去，广泛平均地把所有资源消耗的成本分配给不同的成本对象，极容易造成「产品成本的相互补贴」。
具体表现为某种产品的成本少计，某种产品的成本多计，最终管理者无法分辨这些产品的真实盈利性。作业成本管理（activity-based-costing management）是针对如上管理问题的成本分析方法，将管理者关注的重点从成本要素本身转换为组织内各种作业活动。作业（activity）是一项操作事项或工作任务，例如设计产品、装配机器、分销产品和处理订单等。相比传统成本管理系统，作业成本管理系统的优势在于对间接成本的分配方面，改进了单一分配率的方法，尝试识别不同作业与资源消耗之间、不同产品与作业消耗之间的真实驱动因素（简称动因）。
多成本动因（cost driver）分析能够提供更精确的投入（资源）与产出（成本对象）间的因果关系，从而提供更精确的单位成本信息以供管理者进行多种决策，如定价、产品线调整、客户关系策略、非增值作业的改进或消除。
由于作业成本管理（简称ABCM）系统加了作业作为资源与成本对象之间的桥梁，所以使资源消耗成本最终分配到多个成本对象成为可能。先识别某个产品（或客户、渠道、流程、市场区域）消耗了哪些作业，再通过分析作业活动将所有期间费用、间接制造费用都分配到不同成本对象（产品、客户、渠道、市场等）。
对于间接成本费用比例高的企业，例如某些消费品制造行业和依赖多种渠道实现销售的企业，客户盈利分析的重点在于关注客户获得成本（cost to acquire）与客户服务成本（cost to serve）。如何能计算出产品甚至其他更多维度的「全成本」，是进行客户盈利分析的关键。
与法定财务报告不同，这个「全成本」淡化了会计报表中成本与费用的区别，而转向关注贯穿利润中心整体价值链活动，用全成本计算出的盈利也是「底层」项利润而不是毛利。分析客户获得成本与客户服务成本的过程是利用ABCM的原理重建产品/客户收益贡献模型，将价值链上所有的成本追溯分配至产品和客户。运用ABCM分析价值链全成本的直接效益是将传统的「职能化」利润表结构转化为「作业化」利润表，如下图所示：将原有职能利润表中「销售成本」拆分成直接成本与间接成本（包括制造环节中的间接制造费用），并以「边际贡献」取代了原有的毛利，合并间接成本和期间费用，以作业列表形式在利润表中展现为「服务成本」。
END 参考书籍：《500强企业财务分析实务》李燕翔
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