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2007年9月份，当华尔街面临由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机时，花旗银行的主管们却聚集在一间图书室里评估自己的福利收入。 正是在那间图书室里，花旗银行当时的首席执行官查尔斯·普林斯( Charles O. Prince III)第一次得知花旗持有430亿美元与抵押贷款相关联的资产。他询问托马斯·G.马哈拉斯（Thomas G. Maheras）是否一切情况顺利，马哈拉斯监管花旗的交易买卖。 据出席当天会议了解情况的匿名人士说，马哈拉斯告诉他的上司，没有迹象显示花旗将遭受巨大损失。 几个月的时间里，马哈拉斯一再请花旗的相关人士放宽心，这多少缓解了花旗内部对于银行面临不安全因素的担忧。然而正在这时，一个风险管理小组被派驻花旗，更加严格地审查花旗银行与抵押贷款关联的巨额资产。然而，他们开始得太晚，几周后，花旗宣布已遭受几十亿美元的损失。 正常情况下，在一家大银行中，单单一位高层管理人员的话语不可能具有如此大的分量。但是花旗银行的内部人士说，花旗的风险管理员们从来没有深入认真地审查过风险情况。知道内情的人士说，长期的纽带关系影响了决策层的判断力，正是监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，所以他们没有采取任何监控措施。 花旗银行曾一度是美国最大的、最有活力的金融机构，而现如今，却遭受了灭顶之灾，其损失已经超过了650亿美元，其中包括问题资产以及将来可能遭遇的损失等在内的资产减值。花旗银行的股价遭遇了十几年来最大幅度的下挫，11月21日以每股3.77美元收盘。以这个股价计算，花旗的市值只有205亿美元，而花旗两年前的市值为2440亿美元。伴随着市值的大幅下滑，一批又一批的员工加入了失业大军的队伍，迄今为止，花旗已经减少了75，000个工作岗位。 承受着巨大的损失，同时也遭遇了信心危机，花旗前途未卜。纽约和华盛顿的有关部门召开了一系列紧急会议以商讨帮助花旗走出困境的对策。 在整个银行界，轻松获利以及价格飙升的住房市场使得很多杰出的金融家们忽视了他们追求利润所隐藏的风险。 批评家们说，花旗以及全民经济所蒙受的巨大损失很大程度上是由于错误决策、高附加值的交易模式以及松懈的监管机制造成的，他们同样质疑这些人士是如何爬到银行高管的职位的。今年早些时候，在一份送交花旗集团的报告中，美联储申斥了银行的失察及风险控制机制。 花旗现在所面临的陷落是多年逐渐累积的结果，并且涉及到很多高级管理成员，尤其是花旗的前任首席执行官普林斯和罗伯特·鲁宾(Robert E. Rubin)，鲁宾是银行的高级顾问，手握重权，极有影响力。 花旗集团的内部人士和分析家们认为，普林斯和鲁宾是导致银行目前危机的罪魁祸首，为了扩大规模获取更多的利润而甘冒更大的交易风险，正是他们谋划了这样的经营战略。 鲁宾曾经担任克林顿内阁的财政部长，曾经帮助克林顿政府放松了经济大萧条时期的银行业规则，允许各银行在履行传统的债权人的职责之外开展各种各样的经济活动以获取利润，这也使得花旗的扩张成为可能。在同一历史时期，他也帮助解除了对新生金融产品的严格审查制度，他先前说过这种趋势无法阻挡。 鲁宾1999年加盟花旗，深得银行高层的信任，他现在还是当选总统奥巴马的经济顾问，花旗遭受着由于决策失误而带来接踵而至的恶果，他却攀上了银行的高层职位。 花旗陷入与已破产倒闭的能源公司安然的经济往来的泥潭，从而引起了联邦调查部门的关注。执法人员批评花旗的一位资深研究分析家在几年前的电信泡沫中所扮演的角色，与此同时，花旗发现集团在英国和日本也面临着违反管理的问题。 曾几何时，花旗集团的大银行模式为集团赢得了巨额收益，每个季度，从发行信用卡、抵押贷款、为公司兼并提供建议及交易中，花旗就能获利几十亿美元。 但是，当花旗庞大的贸易机制开始进行与抵押贷款关联的债券交易时，他们就引火上身了。随着交易量的积累，花旗利用会计伎俩将几十亿美元的不良资产从其账册上消除，释放资本从而使得银行规模进一步扩大。 [---分页标志符---] 监管问题 尽管风险监管员享有的权利和拿到的薪水低于华尔街的股票交易员和银行家，但是他们可以施加巨大的影响力。监管交易的底线，调查银行的钱以何种渠道进行投资是他们的职责，因此，他们能够在异常情况发生之前阻止潜在问题的出现。尽管风险管理员并不与交易员的职责相冲突，但是由于监管员可以阻止交易的发生，所以他们与交易员在一种不自然的状态下共存。 这是两者之间理论上的工作关系。但是据很多人士说，在花旗，情况并非如此。 戴维·布什内尔（David C. Bushnell）是花旗的首席风险官，在其手下的协助下，他们应该监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资行为。这些经济行为是银行所谓的固定收益交易的一部分，而这些正是马哈拉斯的管理范畴。 伦道夫·贝克(Randolph H. Barker)是深得马哈拉斯信任的副手之一,也是花旗内部监管抵押债券交易的人员之一。但是布什内尔、马哈拉斯和贝克是十多年的老朋友，他们一起进入了花旗集团的管理层。 在银行里，看见布什内尔耐心地等候在贝克先生的办公室门外是很正常的事，有时等候的时间长达45分钟，他们都居住在新泽西的Short Hills, 布什内尔刚好可以开车送贝克回家。他们两人偶尔还出海钓鱼，曾经有一次因为游船没油而被困于湖面上。 由于布什内尔监管为贝克先生买卖债券的交易员，因此他们亲密无间的关系引起了一些人士的反感，他们担心这种关系将影响银行的监管机制。 毕竟，商人的营生就是依赖于寻求新的生财之道，因此他们有时会采用一些可能不利于银行长期利益的手段。据了解银行内情的人士说，在银行的固定收益部，由于权限设置不充分，涉及到布什内尔及贝克利益的一些潜在矛盾被限制，没有激发。 事实上，一些花旗内部的人士说，如果交易员或银行家想完成一项可能赢利的交易，他们有时不得不依靠贝克先生来说服布什内尔，某项交易值得冒险。 贝克的一名前部门成员说风险管理部门“必须独立工作，但是在花旗，这一部门并不独立自主，至少在固定收益部门不是如此。我们过去常说，如果想达成一项交易，我们必须首先说服兰迪，因为他能够让事情顺利进行下去。” 也有人说布什内尔与贝克的友谊可能导致了类似的盲点。 花旗银行的一位前高管成员在提到布什内尔时说：“因为和这些家伙一起共事了多年，他对这些人极其信任，所以他提的问题都问不到点子上。” 冒险不顾风险 传奇人物曾任花旗银行CEO的桑迪·威尔(Sanford I. Weill)是花旗银行规模扩大的构造师，他策划了10年前花旗银行与旅行者集团的合并。他掌控花旗集团后不久就缩减了花旗银行的债券买卖行为。2002年晚些时候，作为威尔先生长期的法律顾问，普林斯开始主管花旗的投资银行业务。 据花旗的一位前任管理层成员说，普林斯开始向马哈拉斯及其他人施加压力，要求增加银行交易行为的收益，尤其是通过向投资者发行债务抵押债券，或者担保债券凭证以及其他形式的捆绑债券来提高收入。 由于债务抵押债券囊括了太多形式的绑定债务，因此评估这些债券风险的标准特别复杂。某些绑定债务还比较合理，而另外一些则很容易被拖欠，无法履行。 说起花旗在债务抵押债券业务方面的大幅扩张时，一位花旗的前任管理人员说：“2002年下半年，普林斯开始执掌公司投资银行就意味着这种业务开始扩大。普林斯对这项业务很生疏，他分不清楚债务抵押债券和购物清单的区别，因此他只好求助于别人的意见和建议。那个人就是鲁宾。而鲁宾一直都鼓吹在资本市场领域应该更加有所作为，他总是说，'如果想要赚更多的钱，你就要承担更大的风险。’” 那时似乎是扩大花旗CDO 业务的大好时机。美国国内的住房市场价格蒸蒸日上，由于越来越多的抵押贷款被捆绑在一起成为新兴的债券，因此美国国内的CDO市场也得到迅速发展。 自2003年至2005年，花旗银行发行的CDO 增加了3倍，由最初的62.8亿美元激增到200亿美元。马哈拉斯、贝克以及CDO 部门的其他人员一起推波助澜，将花旗转变成了债务抵押债券领域最大的玩家。发行CDO 的公司抽取发行总量0.4% 到2.5%的佣金，这就意味着仅2005年一年，花旗银行就从这项买卖中获取了5亿美元的利润。 即使通过发行CDO ，花旗的收益急剧膨胀，其高层管理人员依然想从这项业务中获取更高的收益。然而，他们掌控中的银行并不足以面对所有的挑战，包括正确地监管价值上百亿美元的外来金融产品。花旗内部人士及政府官员后来在批评花旗的某些经营行为时如是说。 从普林斯2003年掌权伊始，他就无可奈何地面临着大量引起争议的经营单元以及经营漏洞，尤其是在一些举足轻重的领域，如风险管理与控制领域。 花旗对交易及银行业务的失察所造成的问题积重难返，以至于美联储一反常态地警告花旗银行，在一切业务得到有效整饬之前，不能再发行更多的债务抵押债券。 鲁宾就是将花旗引上这条不归路的人士之一。 [---分页标志符---] 揠苗助长 鲁宾在华尔街与华盛顿之间畅行无阻，如鱼得水。他担任高盛的高层管理，收入丰厚，然后又跻身于克林顿内阁。 身为花旗集团执行委员会的主席，鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。 他说：“当我从财政部卸任时，我打定主意再也不去承担什么责任了。我考虑过很多，我确实不了解银行业务知识。事后才认识到，有很多事情我们应该采取不同的措施。在当时的事实背景下，我了解那些情况也了解自己的角色，但我却认为结果可能不是这样。” 此外，他说，除非每天都经手处理那些交易买卖，否则不可能全面解决花旗面临的难题。 尽管鲁宾本人并没有直接负责花旗某个部门的工作，但是他却是银行战略的规划师。 鲁宾以前的同仁说鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。 美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。 一旦勾勒出银行的战略发展轮廓，鲁宾就帮助普林斯获取了董事会的信任，使董事会成员相信一切都将一帆风顺。 自此之后，花旗在发行CDO的道路上越滑越远。他们增加了交易运作并且及时清除竞争对手的关键人物。CDO交易员的红利收入增加了两倍，又增加了3倍。贝克本人每年的收入达到了1500万至2000万美元，马哈拉斯成了花旗银行收入最高的雇员之一，他的最高收入曾达到3000万美元。远远高于在风险管理部门任职的布什内尔等高层管理人员。 2005年12月，当花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。 然而，当银行的CDO发行机制提速时，它的风险控制机制却被远远地抛在后面，而风险管理员却不清楚具体的风险警报界限。 开始跳水 债务抵押债券业务异常复杂，即使是马哈拉斯和贝克这样经验丰富的经理人也严重低估了他们面临的风险。正因为如此，他们才盲目地相信那些顶级信用评级机构赋予那些债务债券的信用等级。 由于花旗银行在CDO发行业务上举足轻重的地位，即使他们发行的债券规模引起了一些人的担忧，但大多数人都选择将这种担忧放在心里，不说出来。 更为糟糕的是，花旗的风险模式从来就没有考虑过美国国内住房市场萎缩低迷的可能性，因此也就没有考虑到千百万购房人会拖欠贷款不还贷。当然，房市低迷确实发生了，并且给花旗银行及其华尔街的竞争对手们带来了灾难性的影响。 担保债务凭证(Collateralized Debt Obligation, CDO)是一种固定收益证券，现金流量的可预测性较高，可以提供多元的投资管道，增加投资收益，强化金融机构之资金运用效率，转移不确定风险。凡具有现金流量的资产，都可以作为证券化的标的。通常创始银行将拥有现金流量的资产汇集群组，然后作资产包装及分割，转给特殊目的公司（SPV），以私募或公开发行方式卖出固定收益证券或收益凭证。 2007年6月，贝尔斯登遭受第一波次贷危机的影响，花旗的高层管理人士依然没有对他们与抵押贷款关联的债券表示出应有的关切和担忧。 2007年夏末，当信贷市场开始紧缩，各种各样的CDO的价值开始大幅跳水时，马哈拉斯、贝克以及布什内尔出席了一个会议，评议花旗可能遭受的损失。 据出席会议的花旗内部人士透露，花旗银行持有的债务抵押债券被“评级机构认为拖欠概率极低，可能性低于0.01%。” 据一位曾同马哈拉斯交谈的管理人员说，几乎在此同时，马哈拉斯继续向其同僚保证花旗“不会损失一分钱。” 然而，随着次贷市场的进一步跳水，花旗银行的处境变得更加凶险，尽管如此，花旗的管理层依然坚信他们的CDO产品安然无恙。 10月1日，花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，据了解情况的人士透露，花旗账册上的CDO价值达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。 然而，转眼之间，CDO的价格开始崩溃。评级机构下调了CDO的信用等级，花旗的CDO受到威胁。一周以后，美林集团积极地率先下调类似债券的价格，迫使其他的银行开始面对严酷的现实。 11月初，花旗预计的资产减值激增到80亿到110亿美元间。贝克和马哈拉斯丢了他们的饭碗，布什内尔紧随他们之后离职。11月4日，普林斯知会董事会说他将辞职。 尽管普林斯没有拿到一分一毫的离职金，但是他带走了价值6800万美元的花旗集团的股票，以及2007年以现金支付的高达1250万美元的红利奖金。 [---分页标志符---] 解救危难 去年12月份，维克曼·潘迪特(Vikram S.Pandit)接替普林斯出任花旗的首席执行官。他是一位短期资本经营家，也是一位投资银行家，曾被鲁宾早期招募担任重要职务。自从走马上任以来，潘迪特一直忙于四处灭火及重建花旗乏善可陈的风险管理机制。 2008年早些时候，据了解内情的人士透露，美联储的审查官员不事张扬地出现在花旗总部，严格审查他们的风险管理系统。 花旗的主管们回复了一份长达25页的密密麻麻的备忘录，罗列了花旗银行对风险管理制度进行的地毯式全面彻查。 5月份，布莱恩·里奇（Brian Leach）接任花旗的首席风险官，他告诉分析家们说花旗已经大大加强了监督机制，并且增加了几名新的风险管理员。他说想要保证“花旗能够从最近的事件中吸取教训，能够使其风险管理框架得到极大的完善。花旗的企业文化需要做出改变。” 与此同时，政府官员们批评整个银行业过于依赖外界，尤其是评级机构，协助他们评估投资行为的风险程度。 在今年早期的一次讲话中，美国财政部金融局局长约翰·杜根（John C. Dugan）说：“那些专门从事信贷风险评估的机构，如大型商业银行，依赖评级机构评估信贷风险，他们实在是难辞其咎。”杜根还是美国联邦银行的首席监管。 但是他同时还说，某些债券业务领域占据了过于重要的地位，例如CDO业务，这就是造成一些银行面临的巨大难题的原因，他们持有这些债券而不是将其出售给其他的投资者，这就异常危险。 他说：“那些损失最大的公司与其他企业不同的是，他们想在自己的资产决算表上占据特别大的份额，而正因如此，他们遭受了格外大的损失。” 杜根并没有点明批评哪家银行，但花旗是他监管下的银行中CDO业务领域最大的玩家。 巨大挑战 就潘迪特本人来说， 重建投资者信心的同时努力地解决花旗深陷的海量难题是他面临的巨大挑战。 由于账面资产减值已达几十亿甚至上百亿美元，花旗集团连续四个季度遭受了数十亿美元的亏损。 但是投资者们担心还将会有更糟糕的情况发生，据了解花旗内情的人士透露，一些董事会成员已经开始质疑潘迪特的领导决策能力。 花旗的账面上还持有价值200亿美元的债务相关债券，其中大部分的债券价值已经缩水至原价值的21%到41%。除此之外，花旗还持有价值几十亿美元的并购投资款和公司借款。随着全球经济出现衰退，花旗在汽车、抵押贷款以及信用卡借贷方面可能还将遭受巨大损失。 此外，花旗没有公开记在账面上的成百上千亿的可疑资产现在也开始被挪到账面上，引发了另一波潜在的风险。 花旗银行的账面上已经多出了价值550亿美元的回收资产，银行方面说另外还有1220亿美元与信用卡相关的资产已经回笼，此外还有价值几十亿美元的其他资产。 尽管花旗的管理层坚持声称他们能够经受起打击，将安然渡过危难，那些回收的资产也不会带来任何麻烦，但投资者们依然心存疑虑。 实际上，一些分析家们说，他们认为联邦政府今年秋季为花旗注入的250亿美元的资金将不足以使花旗岿然不动。 还有一些人说，这么一大笔巨资投入如果仍不足以保持花旗的稳定局面，那就只能反映花旗出于贪婪所造成的严重损失。 花旗银行破产（花旗银行重大事件）1）亏损。从2007年第四季度到2008年年底，15个月时间，花旗银行净亏损高达375亿美元。“世界上最大的赚钱机器”一下沦为世界上“最大的亏钱机器”。 （2）市值。2009年3月5日，花旗银行股价自1986年上市以来首次跌破每股1美元，市值只剩下55.96亿美元，较2006年下半年的高点缩水幅度达到98%，由全球银行业市值最高下降至全球银行业市值第184位。 （3）裁员。2008年11月17日，花旗银行宣布计划在全球范围内裁员5.2万人，裁员幅度仅次于此前1993年美国国际商用机器公司裁员6万人的历史记录。 （4）政府救助。2008年11月，美国联邦政府、美联储和美国联邦保险公司发表联合声明，再一次对处于破产边缘的花旗银行实施紧急救助：一是在原来250亿美元的基础上再次注资200亿美元；二是对花旗银行3060亿美元不良资产提供担保，四方建立损失共担协议，约定花旗银行消化掉最初约260亿美元损失后，超出的损失部分90%由美国政府买单，花旗银行只负责其中的10%；三是对3060亿美元之外的风险资产，美联储提供无追索贷款。在如此力度空前的救助下，花旗银行才侥幸活了下来。 花旗集团公布了令世界震惊的财报，“去年第四季度亏损98.3亿美元，是其196年历史上最高亏损额。同时，公司去年第四季度次贷资产减记额高达181亿美元。”当天，还同时宣布裁员4200人。 创历史最大亏损 花旗上周五发布的业绩报告显示，2008年第四季度，花旗净亏损82.9亿美元，合每股亏损1.72美元，远高于预期的每股亏损1.31美元，低于2007年同期的亏损98亿美元，合每股1.99美元。 这是花旗连续第五个季度亏损，过去五个季度花旗亏损总额逾285亿美元。其中，2008年全年花旗累计净亏损187.2亿美元，合每股亏损3.88美元。2008年因此花旗有史以来损失最为惨重的一年。过去一年里花旗股价累计下跌77%。 去年11月花旗获得美国政府450亿美元注资，同时得到政府3000亿美元的资产担保。花旗上周五称，集团去年裁员约5.2万人，按潘迪特去年宣布的裁员7.5万人的计划，还有2.3万人必须下岗。 拆分为两家公司 花旗同日正式公布重组计划。按照计划，花旗将一拆为二，分为花旗公司和花旗控股两部分。花旗公司将负责其遍布全球的优势商业银行服务，花旗控股则负责资产管理和消费信贷等业务。这意味着曾引以为傲的“金融超市”模式正式落下帷幕，“好银行、坏银行”发展战略取而代之。 按照计划，花旗公司持集团1.95万亿美元总资产中约1.1万亿美元资产，花旗集团首席执行官潘迪特将亲自领导。该公司主要负责全球传统银行业务，包括商业银行业务、零售银行业务、专门针对富人的私人银行业务及全球交易业务等。潘迪特表示，公司将对风险持更加谨慎态度，全球银行业务将成为花旗今后发展重点。 花旗控股除了持有集团剩余的大约8500亿美元资产外，还将掌握摩根士丹利美邦公司49％的花旗集团股份。在该公司持有的资产中，约3000亿美元为抵押贷款等风险资产。 潘迪特说，花旗控股公司会经营一些具有价值的业务，但并非集团“核心”业务。市场预期，为筹集资金，花旗今后有可能进一步出售或剥离花旗控股公司名下资产。此外，花旗当日还宣布，计划进一步减少董事会成员，为重组董事会做准备。 在施瑞德决定离去前的一个月，花旗集团公布了令世界震惊的财报，“去年第四季度亏损98.3亿美元，是其196年历史上最高亏损额。同时，公司去年第四季度次贷资产减记额高达181亿美元。”当天，还同时宣布裁员4200人。 这一消息就像病毒一样在华尔街迅速蔓延，并引发全球股市暴跌。分析人士则进一步指出，由于还持有数百亿美元的次贷相关资产，花旗集团可能还有更大的损失没有暴露出来，巨大的亏损可能最终导致花旗破产或被拆分。 这个打破华尔街不成文规矩的玩火者终于“引火烧身”。 铤而走险 席卷美国的次贷危机几乎将所有的金融巨头都拖入泥潭，但与瑞银、美林证券等因为所承销的业务没有卖出去而造成巨大亏损不同，花旗集团是自己跳进了“火坑”。 2006年以前，由于美国房地产市场持续火爆，“房贷”因此也被当作高回报的优质业务，成为各大银行及其他投资者争夺的对象。一贯善于迎合市场的华尔街自然不会放过这个机会，推出了资产担保证券、抵押担保证券、债权抵押证券(CDO)等一大堆令人摸不到头脑的高回报金融衍生品。 美联储的低利率政策和房市的蒸蒸日上，让CDO几乎成了华尔街最受欢迎的产品。美林、瑞银等都争先恐后地将这些CDO打包，当作高回报的上佳产品卖给急于获得收益的投资者。 到2006年的时候，CDO简直到了疯狂的地步，那些手握几十亿美元的对冲基金一窝蜂地争抢这些产品，随着杠杆效应的进一步加深，回报也越来越高。2006年，全美共发行了4890亿美元的CDO，花旗承销了其中的340亿，是仅次于美林证券的第二大CDO承销商。 但市场的狂热，让花旗不再满足仅作为一个中间商。为追求更高回报，花旗铤而走险，通过建立表外渠道，即所谓的结构性投资实体(SIV)，买进了价值1000亿美元的次级CDO，占据全球市场的1/4。(SIV是独立实体，其经营状况不反映在银行的资产负债表上，但其损失最终却需要设立的银行来埋单，这也是从花旗的财务报表中无法估算出其全部次贷损失的根本原因。) “这一做法打破了华尔街不成文的规矩，即应该将这些东西卖给客户，绝不自己持有。”来自华尔街的安迪（Andy Kessler）说。 玩火自焚 事情往往就是这样，高潮之后离落幕也就不远了。就像所有在金融风暴中倒下的庞然大物一样，花旗在市场狂热时候激进的业务创新，很快就变成了致命的死穴。 2006年底，美联社评出了当年的美国十大财经新闻，其中“住房市场急剧降温”名列第一，这也是美国自上世纪30年代“大萧条”以来，首次出现房价全年下跌的走势。 这一变化顿时导致CDO成了烫手的山芋。 去年全球范围内损失最为惨重的三家金融机构分别是美林、花旗和瑞银集团，损失依次为245亿美元、221亿美元和184亿美元。美林和瑞银都是因为积压了大量的CDO，没有及时卖出而深受其害。 但花旗不仅是中间商还是接盘者，SIV资产的急剧缩水也使其财务不确定性大大增加。《华尔街日报》引用当地一位分析师的观点说，花旗在次贷坏账方面最坏可能还有上百亿美元的损失。 在安迪（Andy Kessler）看来，花旗集团遭遇如此危机绝非偶然。互联网泡沫后，投资银行面临着如何赚钱的问题，于是，在2001年以前没人重视的CDO开始逐渐被热捧了起来。 经过复杂数学模型计算出来的CDO，除了设计者本人外，几乎所有人都不知道其真实价值。银行家们因此可以根据自己的利益，给这些票据标高价，赚取高额手续费和利润。 号称全球资产规模最大、利润最多、投资门类最为齐全的金融服务集团的花旗自然不愿意、也不会错过这个看起来难得的发财机遇，并用其在全球最先创立的SIV为自己掘了个坑。 次贷危机发生后，虽然花旗集团极力自救，但为时已晚。在过去的一年里，花旗集团的市值已经蒸发掉了一半，到今年1月，仅剩下1250亿美元，其全球第一大银行的位置早已易人，并且排名不断下滑。华尔街人士推测，花旗日后很可能被收购后分拆，其最终裁员可能超过2万人。 另一个花旗银行大量涉足的表外工具就是SIV（Structured Investment Vehicle，结构投资载体）。SIV功能同商业银行相似，不过“存款”不是来自储蓄，而是通过发行短期商业票据获得的短期资金；而“贷款”就是将从金融市场筹集来的资金，投资长期、高收益证券。 跟踪08年危机，我们发现AIG的CDS交易对手名单中囊括了几乎所有美国大型金融机构，但唯独没有花旗银行的名字。原来，花旗发现有比购买CDS更好的赚钱方式，那就是SIV。也就是说，在大家都在为MBS的安全担心，而纷纷购买CDS为其保险时，花旗则将大量的MBS卖给了自己管理的SIV。花旗银行正是创建SIV的鼻祖。 由于SIV是借短放长，因此本身从一开始设计时这项工具就不可避免地带有“流动性的风险”。一般的商业票据多是从十天到一个月就到期了，而中长期债券则是从一年到十年以上都有，也就是说，如果一家SIV管理公司利用发行一个月的CP去筹资买入一年到期的债券的话，那么这家公司需要至少顺利发行12次才能保证其现金流不断裂。 市场稳定、资金充足的时候，这一切都不是问题。美联储在2000年以后为了挽救互联网泡沫破裂给经济带来的冲击而释放大量流动性之后，SIV更取得了高速的发展。在其鼎盛时期，全美大约有30多家SIV机构，持有的资产超过4000亿美元。很多商业银行和金融机构也因此赚得钵满盆满。 随着07年美国房地产市场见顶下跌，房地产次级债务市场出现松动， SIV募集资金越来越困难。通过商业票据和MTN借新还旧的手段难以维系， 其它募集资金的路径也逐渐越来越窄。仅花旗银行一家在07年－08年，就有近1000亿美元的资金被套牢在SIV中。 富国银行：专注社区银行，降低证券交易类比重 与花旗致力于全球拓展、摩根钟情于高端客户不同，富国银行的业务相对比较传统，其总资产中贷款占比达 60%，远高于花旗、美银和摩根大通（此三行贷款占总资产的比例约为30%-40%）。 富国银行主要业务是社区银行，批发银行，财富管理三个部分，其中社区银行是最为核心的部门。富国银行将网点开到离社区居民最近的地方，极大地方便了当地的居民。06年时该部门净收入占比为65.4%，十年之后的今天仍有52.3%。 同时，业务多元化也为富国银行带来较高的非利息收入，包括经纪业务，证券承销的佣金手续费，以及证券交易等。 对于一般的综合化的银行来说，证券交易的收入主要是自营业务和一些衍生产品的交易，而且具有较高的风险；交易佣金、手续费等部分业务的风险较小。对比美国前四大行的收入比例，富国银行的证券交易收入占比一直在10%以下，显著低于其他三家（花旗、摩根大通、美国银行），但佣金、手续费的占比却维持在较高位置 住房抵押贷款业务也是富国银行的核心业务。然而在美联储持续下调利率，住房抵押贷款飞速发展的03-06年，富国银行的抵押贷款余额却没有呈现快速增长的态势。甚至在05、06两年间相继减少了100、200多亿美元。 富国银行也很少进行杠杆操作、尤其不参与CDO产品交易。06年富国银行还很有先见之明地卖掉了大量抵押贷款，虽然失掉了1000多亿美元抵押贷款市场份额，但当金融危机倒逼着其他银行进行资产大幅减记时，富国银行却毫发无伤，近20年的ROA和ROE始终保持在1%和15%以上，均处于行业较高水平。 |
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