 曾有会计朋友私信我说：“能不能写一些更实务的成本文章，比如针对成本核算常见问题，写写如何解决这些问题”。这位朋友的潜台词是，我写的成本相关文章可能不够实务，同时其认为的实务就是解决成本问题（主要是ERP系统核算中出现的成本问题）。 首先，关于什么是成本实务。我认为理论上要建立整体成本管控框架，实践上要建立落地化的成本管控细节。只有从这两方面同时着手，才是成本实务。单独就谈成本管控理念，或者单独谈成本管控细节，都不能是成本实务。而这两方面，其实我都写过不少问题，比如在《民企财务大乱局》系列中，更多的是站在成本管控框架，阐释如何站在整体看待成本管控；比如在《小明学成本》中，试图以故事形式，还原真实场景下的成本管控，突出成本管控细节。 其次，成本实务的目的是什么。成本实务是通过降本增效，创造成本价值，而不是为了解决成本问题。很多时候财务人陷入了“解决问题的陷阱”中，一方面是因为没有建立整体成本管控框架，一方面是忘记了成本实务的目的是什么。甚至把能够按时结账当做成本的目的，在这种思维下，一切都是为了结账，尤其是在ERP系统下，则需要解决一切影响结账的问题。 比如ERP系统中从存货不能正确取出材料数据？可能原因主要有以下几个方面： （1）成本对象问题 1)在定义产品属性中未刷新出此条实际成本对象 2)领料单被错误对应到其它生产订单或项目中 3)领料单未参照生产订单或对应项目，被取到共用材料中 （2）出库类别问题 1)未输入出库类别 2)输入出库类别，但出库类别不在成本管理选项中设置的出库类别范围之内 3)输入出库类别正确，但把委外领料直接进入到共用材料中（材料成本重复）。 （3）领料部门问题 1)未输入领料部门 2)输入领料部门，但领料部门不在成本中心范围之内 3)输入领料部门在成本中心范围之内，但领料部门与实际成本对象部门不一致，被取到共用材料中 4)参照生产订单领料，不同生产部门的生产订单合并领料，只有其中一个部门的材料被取到 上述问题基本可以归纳为一下几种: 1、基础资料不完整，如BOM没有添加，物料属性错误，没有设置分配标准等。比如生产部MRP计算时发现没有BOM的物料，一定要及时录入。BOM越准确，成本就越准确。 2、领料单不准确，如成本对象指定错误，部门错误等。比如车间从仓库领用的并不是真实的材料消耗，如果月底车间还有库存要做假退库业务，否则会导致材料成本虚高。 3、产品入库单错误，如交货单位错误。单据上的交货单位和领料部门一定不能搞错，虽然不影响库存，但会影响材料费用分配。 4、业务环节不完整。业务环节要完整，领料单上的成本对象要有对应的产品入库，而对应的成品入库也要有对应的成本对象领料单，否则会出现有材料费用分摊不下去，或者有产品没对应的材料费用。 5、没有按照系统逻辑进行处理。比如生产入库关键点，当产品在质检通过后由车间统计录入到系统中。产品入库需关联生产任务单，没有上生产任务单前手工录入。产品成品不合格品入库仍然关联生产任务单入到不良品库中。 如上“不能从ERP系统中存货不能正确取出材料数据”，可能是会计朋友们认为的这才是成本实务。因为以结账为目的的财务理念西下，成本大量的工作就是解决系统中问题，或者与其他部门沟通数据、单据、系统的问题。 那么如何才能构建真正的成本实务能力？个人认为需要构建抓住成本的“牛鼻子”的能力，也就是本篇探讨的内容。  过程数据是成本管控的“牛鼻子”  如何抓住成本的“牛鼻子”？当然是在全面了解生产业务之后，找到其中的“牛鼻子”。关于如何了解业务，不能只停留在“业财融合”等名词上，对于生产企业来说，其实在这个名字出现之前，要实现真正的成本管控，都必须融入业务，也可以说制造业不存在所谓“业财融合”，而是一直就是业务和财务融合的。 如何了解生产业务，首先需要建立如下图的了解路径：
因本篇不是讨论了解成本业务的路径，所以对上图内容不展开讨论，当然也可以阅读此前问题《如何快速了解一个企业的成本核算》。 在上图中，什么是生产业务的牛鼻子？我认为是生产数据，因为如何让生产业务数据说话，说真话，说有价值的话。首先我们必须找到这些数据，让这些数据时时刻刻对工厂发生的业务进行记录，进行为后续管控和分析提供依据。 在生产业务全链条上，我们发现生产数据是成本管控的牛鼻子。生产数据的数据既包括业务数据，也包括财务数据。因此每个企业产品不同或生产方式不同，相关的数据则不尽相同。那么有没有共性的数据呢？当然存在共性数据的，我们知道，生产企业至少在成本、质量、交期三个方面做得尽可能完美，才能满足客户价值，最终创造企业自己价值。
如上图所示，成本、交期、质量三者之间相关影响。如果只是停留在概念层面，很难将理念落到实处，因此三者相关的数据可能会存在下表的数据：
以上表格中的指标，每个企业可以根据自身实际进行设定。但是核心不在指标本身，而在构成指标的相关数据。 以不良质量成本指标来分析，一方面在成本管控中，财务人员很少量化不良质量成本数据，一方面即使量化不良质量成本数据，也只是如下图所示，计算了一个不良质量成本率。
如果要深挖数据，则需要进一步对不良质量成本数据进行归集和分析。比如不良质量成本指标，一是可以拆分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失等，二是如何将这些（预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失）损失，在业务发端利用数据形式收集起来。于是形成如下数据：
根据上图，我们可以分析： 1、预防成本所占比例最大，在整个质量成本的构成中占绝对比例；这说明，目前，公司的质量控制已由先前的“后续控制”向“预防”靠拢,并做好预算工作。 2、内部质量损失也占一定的比例，主要是返工和产品报废造成的质量损失，这点将做为2023年的重点控制项目。 因此，“外部质量损失”的控制情况良好，为公司赢得了良好信誉，值得持续保持；今后，本公司的产品质量方面仍需做为重点来抓，尽可能减少返工次数，尤其是人为因素造成的返工，从而降低“内部质量损失”；预防成本虽然呈乐观趋势，但还是需要进一步加强，坚持“预防为主”，来预防产品质量缺陷，降低产品报废率，使“内部质量损失”的比例尽可能的下降，最终为产品质量提供保障。 以上用“不良质量成本”举例，说明对于生产三个主要方面（成本、交期、质量）要建立数据化管控。但是成本、交期、质量的数据化管控，也是结果性数据（相关产品和生产已经完成，进行后续的数据管控），我们要及时介入生产过程中，则需要建立过程性数据。 什么是过程性数据，我认为我们需要分析生产过程的影响因素，然后针对这些影响因素进行数据化管控。什么又是影响生产过程的因素呢？我认为是：人、机、法、料、环。具体如何解释，请看下图：
根据以上五要素（人、机、法、料、环），企业需要建立如下指标体系：
以上只是列举部分生产过程指标，具体到每个企业可以根据实际进行设定。同时注意，指标不是核心，核心的是如何在生产过程中，如何收集这些指标所需的数据。比如工时数据（实际工时、标准工时、异常工时、无效工时），怎么样收集这些数据，才是关键。比如设备故障停机时间 ，是否有专门的进行登记。 现在很多大型制造业在推数字化转型，其实就是把业务端发生的各项数据，进行系统化收集，以便后续为企业所用。中小制造业虽然离数据化很远（ERP推行了这么多年，很多中小制造业也并没有玩转ERP），但是如果要精细化管理，其中一项重要的工作，就是尽可能在生产业务过程收集过程性数据，而不是仅仅满足ERP系统中的结果性数据，更不能只是财务数据。  让成本改善看到数据实效 以上第一点主要是谈到企业需要注重生产过程性数据的收集，以及过程性指标的建立。其目的是为了通过数据发现问题，进而带来成本改善。 首先我们看下图成本改善路径图：
在上图成本改善路径中，通过六步（理解生产业务、分析成本、找到成本根本问题、确定成本核心动因、规划制造数据归集和管控指标、确定成本改善方案）实现成本改善。其中确定成本核心动因和规划数据归集和管控指标是数据的牛鼻子。 如果不抓住生产过程数据的牛鼻子，很可能陷入“大而全”的口号式降本增效。比如对于生产管控，很多企业可能提出以下管控措施： 1不断改进现有工艺、治具，讲求简单、适用、有效，增加自动化测试； 2加强设备、治具等设施的维护管理，杜绝由于设施设备故障导致停产的现象； 3不断增强员工的生产和质量意识，加强“质控点”的控制，杜绝生产过程中的低级错误； 4严格产品生产过程中的物流控制，尽可能减少各种形式的浪费，持续降低产品生产成本； 5科学、合理地安排生产，严防批量不合格，确保按生产排程按时完成生产任务； 6在生产现场逐步实施“5S”管理，进行分区域标准化管理。 7严格按照“SOP”作业，要求常规生产时必须要有相应的“SOP”。 以上这些管控措施，虽然放之四海而皆准，但是对于具体企业来说不具有针对性。如何使数据更具有针对性呢？ 本文第一点谈了“数据是成本管控的牛鼻子”，其中提到需要企业建立数据归集和指标建设。有人可能在以上看到那些指标时，认为这些指标有些混乱，其实以上只是列举了一些生产过程性数据。 如果要让数据形成改善实效，首先就是建立数据指标体系，所谓指标体系，就是根据企业自身生产业务特点，将数据搭建成一套可以推动和管控生产的数据，以下表生产中心指标体系举例。
上表中的指标体系，其背后的产生逻辑，是基于下图成本改善路径形成的。
建立指标体系，就相当于在生产过程中安装了一个摄像头，可以时时监控生产过程中发生的问题。当然指标体系只能将规范经常性问题或者已经发现过的问题，对于非经常性问题或者以前未发生的问题，成本改善需要在“成本改善路径图”（见本文以上内容中图示）下，通过成本业务理解，成本问题分析，找到根本性问题，从而进行针对性改善，最后提出解决方案。 比如某生产企业，通过成本业务了解，发现企业不合格品管控存在问题，根本问题是：缺乏不合规品管控流程管理和数据管理。于是提出以下不合格品管控方案： 1 、品保部发现不合格品并判处返工时，由品保部提出《不合格品处置记录》，要求领班提出具体实施改善方案。 2 、由返工人员记录所返工的实施的情况和效果，并且记录返工所造成的工时。 3 、返工后由品保部重新进行检验确认，同时记录检验的时间。 4 、如返工由造成物料的损坏和报废，需要计算出物料成本的金额。 5 、由品保部填写《失败成本统计表》来计算所造成的整个损失的金额，并且按照《失败处分参照表》进行金额的分摊。 6 、针对责任的归属由品保部和生产部共同确定,由厂长审核： 6.1 确定为个别性的返工，需将责任人找出，并且对其教育培训同时提出改善方法。 6.2 确定为整批性的返工，需检查《首件确认表》，如未经过确认合格直接生产，视为领班强行生产，所造成的返工的费用金额由领班承担。如果首检经确认合格则认定是IPQC失职，所产生的费用由IPQC承担。 7 、在生产线发现因来料不良而造成的返工，由生产部开出《品质异常单》，经确认无误后，所造成的返工成本和物料费用按《失败处分参照表》进行金额分摊。 能形成以上七点改善要点，最重要的不是这七点本身，而是确定成本核心动因和规划数据归集和管控指标（损失率：标准损耗率、实际损耗率、工序损耗、来料损耗、生产损耗、仓储损耗、售后损耗。损失原因：重工损耗、物料损耗、操作不当损耗、拆机报废损耗、维修报废损耗），这才是抓住了成本改善的数据牛鼻子。  |
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