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将转型刚刚好设为“星标⭐” 文章更新即时到 无论是业务目标达成，还是企业长期增长，创新都是绕不开的一道坎。 关于创新，很多企业家和管理学大师们给出了他们的理解。比如，乔布斯认为“创新就是要将别人已经想出来的东西组合在一起，创造出新的东西”，他强调了创新不一定是完全的想法，而是将现有的技术、观念和产品进行重新组合和创造，以满足消费者的需求和期望。
被誉为“创新理论”鼻祖的熊彼特，将创新理解为“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，并提出企业的五种创新模式：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（包括制度与文化创新）。这样看来，乔布斯关于创新的理解和实践，与熊彼特一脉相承。 管理学家、哈佛商学院教授克里斯坦森则更加强调破坏性创新（相比较改善式创新而言）。他认为，创新应该以解决用户需求为出发点，而不仅仅是追求技术上的改进。并由此提出了非消费者（non-consumers）、次消费者（underserved consumers）和未被服务的消费者（unserved consumers）等三种不同类型的消费群体。识别和洞察各层次消费者的需求，对于企业创新很有价值。
然而，创新并不总是美好的，很多创新往往以失败而告终。比如，谷歌智能眼镜Google Glass，几乎与苹果手表Watch同步推出，但因种种原因，没有了下文；上世纪90年代末，摩托罗拉启动的铱星计划，计划部署66颗卫星覆盖全球，提供覆盖范围广泛、连通性强的卫星通信服务，后来也失败了；阿里巴巴当年推出社交应用“来往”，与微信正面竞争，马云还曾提出“宁肯死在来往的路上，也不活在微信的群里”。现如今，微信早已是月活超过13亿的“第一国民APP”，而来往早已不知所踪。 创新缺少团队参与 当然，不能据此就否定了创新的价值。即便是上述这些创新失败案例，后来也成为这些企业下一次创新的源头活水与避坑指南。创新往往是九死一生，无论是产品细节层面的微创新，还是商业模式与技术层面的颠覆性创新，最终都会成为企业组织能力提升的一部分。然而，有些企业的创新总是遭遇失败，除了创新方向不对以及创新能力不足的问题之外，还有三个关键原因：
一是创新没有导向客户价值，变成了老板和高管团队一厢情愿的折腾。有的企业还乐此不彼，非要证明老板的英明神武，哪怕早已被证明此路不通，依然我行我素，这样的创新早已变了味道； 二是很多企业的创新，仅仅停留在决心、概念和口号上。每过一段时间，换一轮标语，提一个新概念，最好还能与当下流行的新名词有关联。至于创新怎么落地，如何与业务深度融合，如何提升企业的竞争力，则无人关心。这是典型的“为了创新而创新”； 三是创新没有团队参与。全是老板和高管们“精英主义”的做法，以为在改变世界，实则是闭门造车。同时，创新只有大方向，没有具体的目标、路线图、关键措施。团队成员并不清楚自己在创新活动中的角色，想参与也是一头雾水，最终变为创新的看客，成败都与自己无关。 这其中，没有团队参与的创新，最容易被老板和管理者所忽视。在很多管理者看来，创新需要一定的高度、格局和视野，员工往往不能胜任，这其实是管理者“精英主义”在作祟——恰恰相反，那些处于业务一线的员工，恰恰最清楚客户的需求、流程的痛点以及行业的变化趋势；还有的管理者意识到要让员工参与到创新活动，但缺少相应的方法和策略，不清楚该如何让员工参与创新，没有具体的指导和互动，这样的创新，完全依赖员工的自觉性和悟性，结果可想而知。 人人想为，人人可为 该如何做好团队创新？无论是谷歌、特斯拉、亚马逊，还是华为、阿里和腾讯，在他们的团队创新实践中，有三个做法非常值得企业所借鉴：
第一，让团队参与创新的全程 这就意味着，从一开始的问题聚焦、机会洞察，到后续的创新落地执行，都需要员工的广泛参与。 尤其是在创新方向和问题聚焦层面，来自一线员工的声音，是创新的源头活水。有的企业，采用定期的员工反馈方式，并通过员工创新常态化提案，帮助企业找到创新方向；还有的企业，针对特定的创新问题，采用内部招标的方式，最大限度激发员工的创新积极性，让员工成为创新的主体。当然，这需要企业打造团队创新的机制与文化，让那些团队创新标杆，成为真正的企业创新风向标。 第二，要给团队创新提供赋能支持 只给创新方向，不给具体的指导，不给工具和方法的赋能，团队创新也无法成真。因此，通过赋能的方式，让团队成员具备参与创新的意识和能力，才是团队创新的关键。
那些优秀企业是如何做的？有的企业定期举办创新大讲堂，邀请团队创新标杆做分享，让个体经验变为群体智慧；有的企业通过过往团队创新案例的复盘，总结出创新方法论，并通过内部培训的方式快速复制，这就解决了创新无章法的问题；还有的企业最大化减少团队创新的难度，员工只需要有新的创意，就会有一个创新团队来响应，通过专业化的方式，降低员工参与团队创新的门槛。 第三，用问题来牵引，用兴趣来驱动 如何做团队创新？有些企业还是习惯于传统的绩效管理模式，通过设定创新KPI进行考核，从而驱动员工进行创新。先不说这种方式效果如何，回到团队创新的本质：KPI真的能驱动创新吗？那些只为了完成既定任务的创新措施，真的能给企业带来想要的创新成果吗？ 在团队创新这件事上，不要总想着KPI。更确切的说，用问题来牵引，用兴趣来驱动，要比KPI重要的多。在这方面，优秀企业的做法是：一是激发员工的创新活力，让员工围绕企业战略方向和业务发展规划参与到团队创新，可以“抢单”，可以内部竞标；二是打破部门边界，组建不同专题的创新项目小组，不影响大家的日常工作，但却可以发挥跨团队协作的力量，让创新的火花时刻碰撞；三是做好团队创新的激励，打造团队创新的标杆，让创新成为“人人想为，人人可为”的事，这样的团队创新最有成效。 （全文完）
转型快人一步，职场少走弯路
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