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信息系统是社会信息化过程中需要依靠的一类由计算机硬件、软件、网络和通信设备、信息资源所组成的一体化工具。信息系统项目则以研发可用和可靠的信息系统为目标，是信息技术领域中涉及人力、技术、资源的开发项目。因此，对信息系统项目的管理，不仅要使用项目管理已有的知识体系、方法论、工具技术，还要考虑信息技术行业自身的特点，如高智力密集性、目标柔韧性等。 形成与发展信息系统项目管理是项目管理的一个专业化分支，其发展脉络可以从项目管理的更迭变化中梳理出来。项目管理的发展历史可以划分为4个阶段。①起源阶段。从古代大型的工程管理到20世纪40年代初期，项目的管理一直是依靠个人的经验、智慧来实现，没有形成科学的标准。②传统项目管理阶段。从20世纪40年代中期到20世纪70年代，项目管理开始有了对成本、时间和质量的管理标准，并出现了关键路径法（critical path method; CPM）、计划评审技术（program evaluation and review technique; PERT）。③现代项目管理阶段。从20世纪80年代到20世纪末期，以美国项目管理协会1987年出版的《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOKGuide）为现代项目管理形成的里程碑，此时项目管理开始与组织理论、经济学、管理学、计算机技术相结合，更加重视对人力资源、沟通、风险和整体的管理。④21世纪项目管理阶段。进入21世纪后，随着经济全球化、社会信息化的加深，项目管理开始了全球化、多元化、专业化的进程，并且更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。信息系统项目管理从现代项目管理阶段开始萌芽，在全球信息化的推动下，完成了专业化的转变，现在已经成为信息技术领域中项目管理的专有名词。 管理机构项目管理的快速发展离不开各类项目管理机构及其成员的推广和努力。项目管理的推广机构主要包括以下几个。①国际项目管理协会（International Project Management Association; IPMA），始创于1965年，是国际上成立最早的项目管理专业组织，其目的是促进国际项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间的经验交流提供平台。②美国项目管理学会（Project Management Institute; PMI），成立于1969年，是项目管理专业领域中最大的全球性专业组织，其成员包括研究人员、学者、顾问和经理，该学会在1987年发布了“项目管理知识体系指南（PMBOK）”之后，又分别在1996年、2000年、2004年、2008年、2012年和2017年进行了六次修订以进行完善。③中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China; PMRC），成立于1991年6月，是中国唯一的跨行业、跨地区、非营利性的项目管理专业组织，并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会，推出了《中国项目管理知识体系（C-PMBOK）》。上述机构都推出了不同的项目管理知识体系和认证体系，推动了项目管理的专业化发展。 研究内容信息系统项目管理的研究内容与一般项目管理体系类似，可以划分为十个知识领域，分别是项目集成（又称整体）管理、项目范围管理、项目进度（又称时间）管理、项目成本（又称费用）管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。每个知识领域包含了各具特色的项目管理过程。①项目集成管理，由项目经理负责，主要是对整个项目的各个方面等进行集成管理，目的是确保项目能够有序开展并按时交付，包括制定项目章程、制订项目管理计划、指导管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾六个过程。②项目范围管理，目的是确保成功完成项目所必需的工作，即不偏离项目目标、不少做也不多做。③项目进度管理，目的是保证项目按时完成，包括进度计划编制阶段和进度实施控制阶段。④项目成本管理，目的是确保在批准的预算内完成项目，需要提前对项目各项活动进行费用估算和确定，并在实施阶段进行费用的控制和优化。⑤项目质量管理，目的是保证项目达到预期的质量要求。⑥项目资源管理，目的是有效识别、获取和管理项目所需的物质资源和人力资源，以确保项目的成功实施，在2017年前的PMBOK版本中，主要是指项目人力资源管理，在2017年的PMBOK版本中，直接用项目资源管理作为领域模块名称。⑦项目沟通管理，目的是准确有效地产生、收集、发布、储存、处理项目实施过程中产生的信息，强调信息通畅的重要性。⑧项目风险管理，目的是对项目实施中的风险进行识别、分析和应对，主要关注如何将事件正面效果最大化以及将负面效果最小化。⑨项目采购管理，是指需要从项目实施方以外获得所需产品、服务或成果时所遵循的过程，包括规划采购管理、采购实施、采购控制三个过程。信息系统项目采购不仅包括一般设备和软件等的采购，也包括工作任务的采购，即信息系统外包，对应的管理称为信息系统外包管理。⑩项目干系人管理，是指对项目所有有关人员即利益相关者进行有效的管理，包括直接和间接影响项目进程的人。 项目特点信息系统项目既具有传统项目的一般特点，如整体性、约束性，又融合了信息技术行业自身的特点，主要包括以下方面。①高智力密集性，信息技术行业是技术密集型、知识密集型的产业，项目实施过程中对人才的依赖现象明显，项目人力成本一般占比很大。②高投入、高风险、高收益，信息系统项目一般需要投入大量的资金和人力，虽然项目成功实施后带来的效益可观，但因为技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目的风险也很大，项目成功率有待提高。③高时效性，行业内的前沿技术、硬件构架日新月异，项目更新迭代速度越来越快。因此，信息系统项目能否快速适应不断变化的外部环境将直接决定项目的收益和成败。④知识复合性，信息技术已经融入社会生活的各个领域，要求信息系统项目经理不仅需要拥有项目管理和信息技术专业知识，还需要具备行业背景知识。⑤信息交流高度重要，从项目需求调研到方案设计、从设计到部署，沟通交流都在项目不同成员的协调合作中扮演着重要角色，其直接影响项目的进度和效果。⑥需求变更频繁，用户受到经验和知识的限制，很难准确、完整的表达自己的想法，其有可能会在项目实施过程中对需求进行变更。⑦团队的重要性，项目团队的创新与协作决定了项目实施的效率和结果。 目标实现正确地使用项目管理方法与设定合理的项目目标是信息系统项目管理成功的关键。为了实现项目管理目标，一般需要有一套科学的项目管理方法论来进行指导以及一个合理的项目组织结构作为基础，成熟的项目管理工具和技术为项目管理提供支持。 项目管理方法论项目管理方法论是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，具体包括项目管理流程、项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理技巧和项目管理工具。项目管理方法论的目的是使成功的项目经验可复制、项目管理更规范、实施结果可预期，最终提高项目的成功率。在实际项目管理中，会根据项目实际情况对项目管理方法论进行裁剪与集成，即根据项目规模、行业特点、组织结构，对使用的模板、表格、制度等进行合理取舍。成功的信息系统项目管理需要使用与项目配套的方法论。 项目管理组织结构区别于一般的企业组织或部门组织，项目管理组织是专为项目任务而设，项目成员可能来自不同的部门、拥有不同的技能。信息系统项目在实施过程中需要考虑人员构成、组织结构、行业背景来建立相应的项目管理组织。常见的组织结构包括以下几种。①职能型组织，即按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起形成部门，项目成员分散在不同部门中，同时由某一位部门经理担任项目负责人，负责各部门之间的协调。②项目型组织，即按项目的不同进行物质资源和人力资源的配置，项目经理拥有对项目团队的所有权力。③矩阵型组织，是职能型组织与项目型组织的混合，即在按照功能组织人员、构建部门的同时，又按照项目的不同安排项目经理和对应的项目人员。一般的项目管理中会设置一位项目经理或项目主管，用于计划的制订、组织的实施和控制的优化。规模较大的企业或项目还会设置项目管理办公室（Project Management Office; PMO），用于合理分配有限的资源，为项目经理和团队提供支持。 项目管理工具与技术项目管理过程中需要依靠人与工具的结合来提高效率，尤其是大型项目和复杂项目。项目管理的十个知识领域都有不同的工具和技术，例如范围管理中的工作分解结构、进度管理中的关键路径分析。另外，随着信息技术行业的发展，项目管理软件已经可以为项目管理人员提供多样化、专业化的辅助，例如微软公司的Project软件、Symantec公司的TimeLine软件。合理使用项目管理的工具和技术能够做到事半功倍，但要求管理人员具备相应的技能和素质。 扩展阅读
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