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自从华为宣布做自己的企业管理软件MetaERP以来，在企业应用软件相关的群中，MetaERP都持续是热点话题。从2003年进入企业应用软件领域后，在三家外资的企业管理软件工作过。从民族情结上，大部分中国人都希望中国能有一家走向国际的管理软件企业。我也不例外，但我更希望中国的厂商能够通过比较厂商的战略差异，能够有所突破。
一个问题本世纪初，正是SAP R/3大行其道的时候，在开源的平台上至少有三款仿SAP的ERP软件，有两款C/S架构，一款B/S架构的；我仔细研究了一款C/S架构，一款B/S架构。这两款软件无论从页面到功能都与SAP的功能非常类似。 但是为什么这两款开源软件，最后也没有竞争过SAP。 后来在开源平台上也搜不到这两款开源软件。 在后续的企业软件服务领域，我觉得我找到了答案。 软件只是工具，是为管理服务的因为有了i2 的工作经验，最近还有很多软件企业发供应链产品经理的职位给我，而发给的供应链产品经理的JD上还要求有软件架构经验，需要带软件团队的经验。 我非常有幸，加入i2的时间比较早，见到了很多i2非常牛的顾问，这些顾问有两类： 一类是个人素质非常高，学习能力非常强，只要他接触的领域，都是专家。 另外一类是至少有两类背景：既熟悉IT技术，又熟悉运营管理（供应链管理或有APICS认证）。 所以，我初步得出结论，好的产品经理，是需要熟悉所开发软件的领域的管理知识的。 后来加入Servigistics有幸在公司美国学习3个月，有机会与公司的产品经理经常交流（当时7个产品经理，我有幸与其中5个经常交流），发现他们在开发产品功能时，借鉴的是运营管理的教材，而他们都有运营管理的背景。 中国的企业管理软件产品经理，看中的是软件背景；我工作过的两家软件公司，产品经理是需要有相关管理学背景。 而进入SAP工作之后，有幸学习了SAP的整套可持续发展的资料，从SAP的整个可持续发展的资料看，SAP是有可持续发展的专家指导的，SAP内部的资料指引我找到了可持续的最新研究成果。所以软件是实现管理的工具，管理是主，工具是辅。 企业文化的差异如果仅仅研究SAP的话，SAP是一家技术公司，具有技术文化的背景。 但是研究过SAP的发展历史后，会发现SAP成功的一个重要因素是建立了完善的合作伙伴体系，最初与咨询公司合作，SAP提供产品，咨询公司负责实施服务。管理学的文化，由咨询公司补齐的。 文化有什么差异呢？ 我在Servigistics工作的时候，是以技术顾问入职的，主要是技术思维方式。但后来Servigistics中国区只剩我一个人，所有与客户的交流都是国外的专家来华，我做翻译。 在多次翻译后，我意识到技术思维的局限性：面对客户的质疑，按照技术思维是直接回答问题，而国外专家会根据客户的问题做引导，勾起客户兴趣，并介绍其详细需求。 华为做MetaERP将会遇到企业文化的瓶颈，而这种文化，是需要借鉴咨询公司的文化。 而华为是一家有很强文化基因的公司，我个人担心华为的技术基因，有可能是华为ERP的一大障碍。 |
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