财务BP如何有效开展工作（九）

前面我们分别到营销、生产、采购、物流和项目中走了一遭。

对不同环节各自的特性有了初步的了解和认识，遵循先从公司层面思考，再到具体BP落地实施的原则。

现在，让我们重新回到财务BP的视角上来审视自己，想一想是什么驱使你来了解和学习财务BP呢？

可能，之前你对财务BP了解很少，只是被外界传说的岗位高薪所吸引，想来一看究竟。

可能，是之前有过一些BP的工作经历，但并不得法，更未找到所谓的价值感和成就感，想来看看人家都是怎么做BP的。

也可能，是做为财务管理者，想来借鉴和学习BP的工作思维和工作方式，以便于以后能更好的开展工作。

更可能，是公司已经提出来了需求，需要快速搭建BP工作体系，落实BP岗位工作内容，希望能真正发挥作用并产生结果。

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不管是哪一种，也不管我们有多少美好的憧憬，现在让我们回归到现实中理性的思考一下。

对于大多数发展中的民营企业，所需要的财务BP仅仅是一个工作岗位，还是希望将BP思维有效融入到工作中的一种工作方式？

先别急着回答，仔细思考一下。

如果是一个工作岗位，遵循的是岗位职责，需要的是按工作职责完成工作任务，能对工作要求负责的人。

如果是一种工作方式，遵循的是下意识的思维习惯，会在不同岗位中有效渗透BP的思维方式，愿意真正了解业务并付诸行动去改善结果。

对于企业来说，对于真正的需求者来说，期望的是两者中的哪一种？

关于这一点，我们通过最近财务岗位招聘中的职责描述就能看出来。

哪怕是一个普通的往来会计，工作职责上都有着基于财务BP工作方式的属性和要求。

这也正是大多数发展中民营企业的现实之处，不是先搭班子再干活，而是活儿得先干起来。

通过不断尝试磨合之后找到一种最适合的方式，再确定班子怎么搭，架构怎么设。

所以，不管我们是基于什么目的来了解学习BP，只要是在民营企业中摸爬滚打的，要真正打通BP的最后一公里，要真正能做出价值。

我觉得至少需要三步：转变思维、提升观念和找对方法。

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第一步，转变思维。

首先，不要把财务BP当成一个固定的工作岗位，而是当成下意识思维习惯的工作方式。

不是因为公司设了这个岗位，在这个岗位工作，才去按这个岗位的要求去思考问题做事情。

而是平常在自己的工作岗位中就可以转换视角，站在前端业务部门的视角多问几个为什么，关注他们更在意什么，然后运用管理会计的方法和工作去做事情。

不管你现在做的是基层岗位还是管理岗位，都可以把自己以前的工作方式和思维习惯复盘总结一下。

回想一下，那是基于纯粹财务监督职能的思维方式和做事习惯，还是基于渗透经营过程，发现问题并解决问题的思维方式和做事习惯。

对照一下，这两者有何区别，有没有可以改善的地方，如果要改善，可以从哪几个地方入手。

其次，要有系统性思维，既要学会站在公司层面升维思考，也要能落到具体工作中行动实践。

升维思考：不管前面我们走到营销环节、生产环节、采购环节、物流环节还是项目环节中去，会发现一个规律，如果不能站在公司整体层面升维思考，所看到的永远只是局部。

比如，

似乎永远不能理解，产品的价格为什么要那么定

似乎总是想不明白，生产的成本为什么要那么管

似乎永远不能理解，为何要那么重视与供应商的合作

似乎永远不能理解，物流的仓存和运输为什么要调整策略

、、、、、、

不理解公司决策背后的意义，不能站在全局视角看问题，不能以管理、协同的角度来做多维度考虑，所付出的行动就会受影响。

对于长期从事基础岗位，刚从基础岗位走上管理岗位，习惯于职能性工作节奏的人来说，这都会是一个非常重要的转折。

我见过太多的财务人，思维永远停留在狭小的小圈圈里，不愿意站在更高的楼梯上看风景。

思考升维，需要一个爬坡过程，一开始会不适应，不习惯，甚至是不能接受，一旦思维被打通，就会越来越习惯以这种方式来思考问题。

降维行动：除了能升维思考外，还要有降维行动的能力。

在特定的环境内，在有限的资源中，找到抓手，把一件件事落到具体的行动中，最终通过强有力的执行产生结果。

回顾一下，无论是我们走到哪个场景中去，是不是都先升维思考，试图了解全貌，然后才具体到BP该如何找切入点行动上。

如果是高级管理者，先升维思考，和公司战略保持趋同，有助于在搭建BP体系降维行动的时候能以未来的角度做规划。

如果是初级管理者，先升维思考，理解公司的战略和策略方向，有助于在具体降维行动的时候考虑、安排和协调工作不跑偏。

如果是基层财务人员，先升维思考，充分考虑前后关联性，有助于在降维行动具体落地执行的时候有结果。

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第二步，提升观念。

提升什么样的观念呢？脑子里、意识中建立双核模式。

不把所有的精力仅仅放在事的层面，还要留一部分精力考虑人的因素。

大多数财务人太执着在事上，以为把专业学好学透就什么事都解决了，而忽略了人这个变量。

我们会发现，做为BP，如果工作想开展得顺利，如果不考虑人的因素，如果不在过程中做好沟通协调，几乎是寸步难行。

很多人纠结，我也想去了解前端业务部门，和他们一起并肩战斗，可是人家根本就不甩我，怎么办？

这个问题仅靠组织架构上的岗位设置是解决不了的，那只是解决了一个形式，重要的还得在专业、规则之外，考虑到人的影响。

怎么考虑人的影响呢，得尝试主动向前迈出一步。

先打开界限，放下自己满脑子的专业，站在他们角度看看，为什么会在同一件事上看法如此之不同。

先抛开你我，放下对立和规则，想想他们对什么最介意，哪个环节最着急，自己能不能做点改善。

先停止说不，放下固定观念，考虑这件事除了不，还有没有其他更好的，向前一步的解决办法。

财务BP是连接财务和前端业务部门的桥梁，在对于人的关注上甚至某种程度上要大于关心事。

要了解的每个过程，要落地的每个方案、要实施的每个计划，如果只就事论事，不考虑到不同人的反应，不同人的态度， 不同人的利益，不同人的情绪，最后一定是一波三折。

这个对人的关注不是让我们投机钻营，专门研究人，而是在做任何事之前一定要把人的因素看得比较重。

具体一点来说就是，

在了解前端业务环节和核心要点的时候，自己先做点功课，不要总说大白话，让人有愿意和我们对话的兴趣。

在调整流程设置方案的时候，要充分征求他们的意见，就新的变化点讨论和分析过，就这些变化带来的影响事先推演和打过预防针。

在遇到他们提出的需求和财务的原则相违背的事项时，不要急着否定，想想在不违背原则的同时有没有更可行的方案。

在具体执行计划的时候，发现变化要及时反馈和沟通，有新的想法和建议要及时提出，有新的问题要及时调整。

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第三步，找对方法。

具体的方法有很多，总结为一句话就是：不把工作当成任务，而是当成项目去完成。

完成任务是被动式的，完成项目是有很强的目标感的。

任务式工作思考模式：

要完成公司要求搭建财务BP体系的任务

要完成促销方案的结果评估任务

要完成各独立核算单元成本的分摊任务

要完成物流成本和运输成本的分析

要完成某项目的预算等

不知道大家发现了没有，这种思考模式只有任务本身，只有完成这个事项本身，没有完成这个事项要实现的目标，只强调了做，而没有做到什么程度，最终实现什么结果。

项目式工作思考模式：

1、公司要搭建财务BP体系。

最终要实现的目标是什么，要做到什么程度，面临的现实问题是什么，如何去解决这些矛盾，需要协调什么样的资源，具体的落地计划方案是什么。

2、这次的促销方案结果评估。

评估的真实意图是什么，最终要达成什么结果，以前有没有评估过，促销方案制定的时候有没有明确的目标，应该从哪几个维度入手，这次评估之后是不是可以提炼出模型。

3、各独立核算单元的成本分摊。

成本分摊背后的实质是什么，以前是怎么分摊的，引发了哪些突出的矛盾和问题，这些要分摊的成本主要集中在哪几个方面，用什么逻辑能讲得通说得明白。

4、物流和运输成本的分析。

分析要达到的目的是什么，是发现问题找到原因，还是找到原因和行动方案，分析到什么程度，需要借助哪些业务数据，这些数据能说明问题吗，分析完能不能得出有效结论。

5、某项目的预算。

这是一个什么类型的项目，项目有没有特殊性，都有哪些人参与，项目最后的交付成果是什么，项目周期是多长时间，项目有哪些关键步骤和环节，这些关键步骤和环节的成本的驱动因素是什么。

看似都是散点式的考虑，实际是在不断的深挖为什么，找到本源，围绕要实现的目标分析需求、界定问题，然后再解决怎么办，考虑行动方案。

在项目式工作思考模式下，会不断的围绕目标去梳理思路，去寻找方法，去设计和使用工具。

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最后，来总结一下。

不管是基于什么目的来了解学习BP，要在民营企业中摸爬滚打，要真正打通BP的最后一公里，要真正能做出价值。

至少需要三步：转变思维、提升观念和找对方法。

第一步，转变思维。

首先，不要把财务BP当成固定的工作岗位，而是当成下意识思维习惯的工作方式；

其次，有系统性思维，既要学会站在公司层面升维思考，也要能落到具体工作中行动实践。

第二步，提升观念。

脑子里、意识中建立双核模式，不把所有的精力仅仅放在事的层面，还要留一部分精力考虑人的因素。

第三步，用对方法。

总结为一句话就是：不把工作当成任务，而是当成项目去完成。

转变思维、提升观念和用对方法，这三步互相关联缺一不可，希望大家都能通过不断探索、实践、沉淀，找到突破之路。

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