文 / 张建国，人瑞集团创始人、华为首任HR副总裁 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 整理自华夏基石首席人才官CHO高级研修班的主题分享《HR的经营者思维》，文章仅代表作者本人观点
各位同学，大家好。很荣幸，有机会跟大家一起分享华为的人力资源管理。我是华为的第一任人力资源总监，与在座各位都是同行。我从实际的角度出发，结合当时的背景以及具体做法，讲一讲华为的经验，尤其是一些自下而上的经验。注意，我们说的一定是自下而上的，而不是自上而下。所以，它不是从战略、框架之类入手的，而是强调在实际工作中，如何解决具体问题。大家应当了解，华为的人力资源体系并不是在一朝一夕之间形成。它也是从框架设计开始，经过后面的“血肉填充”，一步一步建立起来的。在这个过程中，也要不断地解决问题。各位同学，你们认为，是什么样的基因促使华为持续成长？华为最核心的内涵是什么？我认为，人力资源体系就是所谓的基因，而基因是可以传承的。但是，到底什么样的内涵、内容是可以传承的？是否存在可以变异的“毒株”？我想，这里面最重要的，不仅是对华为自身的传承意义，而是说，有哪些要素是可以传承到每一个企业当中去的——这一点意义重大，因为学习不能流于表面。而每个公司都不一样，每个行业也不一样，我们所处的时代也更是不同于以往。所以，我们应当寻找一种具有借鉴意义的，有利于传承的基因，这一点是非常值得思考的。所以，今天讲课的内容，会更多注重对这种基因的提炼。它是以问题为导向的，是我在华为的切身实践。华为人力资源管理的起点， 华为人力资源管理的起点，最早是从考核开始的。大家知道，华为是一家特别注重销售的公司。并且，华为的销售人员也特别多。在这里，我们遇到的最大的问题就是，销售人员的奖金怎么分配？这是一个最根本的问题。那个时候，我们都没有经验，就是按照销售额来算业绩，给提成的。但是，问题来了。比如，负责开拓新疆市场的业务人员，专业能力很一般，但是他的酒量好，并且擅长搞客户关系，一年能签回不少订单。而我们派到上海的销售呢，专业、技术能力很强，职业化的程度也很高，因为我们是农村包围城市的，上海市场，华为还进不去。这时候，我们的业务员做了很多工作，又是请一些目标客户来公司考察，又是做选型之前的铺垫工作。但是，他们的业绩几乎没有。所以，在1994年左右，按照传统的销售提成制，新疆的业务员能拿20多万的奖金，而上海的业务员就只能拿到几千块钱。显然，按照这样的方式分配奖金，未来像上海这样的市场将永远没人愿意去。这就意味着，华为将永远丧失主流市场。这件事告诉我们，关于奖金分配的问题，它永远不会是一些简单的计算。为了解决诸如此类的问题，我们设计了各种各样的曲线，但是都不能尽如人意。后来，我有一个在人民大学毕业的朋友，他在南山区人事局负责人事管理。在一筹莫展之时，我向他请教解决方案，他向我推荐了彭剑锋教授出的人力资源管理白皮书。这套书一共8本，里面林林总总，将薪酬、考核等人力资源领域最前沿的研究都列了进去。我还记得，它的全套售价是1040块钱，在当时还是很贵的。但是我毫不犹豫地买了一套，读后觉得大有帮助。所以，我辗转找到了彭老师。在此之前，彭老师并不知世界上有个华为。我找到他，是希望他能出山，为华为做考核，做咨询。
之后，彭老师就组织了“华为六君子”这个班子。我当时接触最多的是包政、吴春波老师，跟他们两人天天泡在酒店里，“偷师”“学艺”。当时，几位老师帮助我们设计的绩效考核体系，大致将华为的绩效考核划分为S、A、B、C、D五档，呈正态分布。其中，S为最优，D为最劣，两端各占5%，中间的B点30%，中间的A和C大概是20%的样子。按照这种方式，我们每个月开展一次考核。刚开始的时候，还觉得得心应手，但是两三个月以后就发现了问题。什么问题？区分不出档次来。我们想一想，一个月的业绩能有什么变化呢？尤其是对于长期的铺垫来说，短期的业绩变化是不明显的。所以，如果我们每次都要按既定的比例划分等级分布，那就相当于“抓右派”，“人民群众中必须有5%的坏人”，这显然会制造新的冲突。这时的我们深有体会，考核是一把“双刃剑”。针对集团客户，周期很长的情况，或者针对一个突然而至的大合同，它不是一个人能决定的，甚至包括前期投入的很多资源，包括很多人的前赴后继。人们常说，好运医生医病尾，做业务也一样。一件事，两年三年没促成，有可能到了第三个人就办成了。我们说，这到底是第三个人的业务能力非常强呢，还是前人栽种，后人摘桃呢？另外，一千万的销售和三个亿的销售，其销售成本、所投入的资源有可能是一样的。这时，如果完全按照销售额来提成，就是制造新的、巨大的不公平。所以，针对绩效的考核，必须要考虑到销售模式，考虑到这里面的销售周期。但是，我们又不能把考核周期设置为两年、三年。到底怎样才能促进员工的日常工作行为呢？后来，华为逐步建立了一个分层分类的考核办法：
比如说，操作工实行月度考核，业务人员和中基层管理者按季度考核，高层管理者按半年度或者是年度考核。大家所用的考核表也不一样。比如，针对办事处主任，我们不考个人业绩，而是引入了“高层公关目标的完成率”指标。也就是说，在这个考核周期，你有没有把局长请到公司里来参观？此外，我们还提出了销售目标完成率等指标，用来考核办事处主任。还有其他一些岗位。比如针对客户经理，销售目标的完成率、货款的回收等指标就会更加重要一些。每一个岗位都有不同的考核，而不是笼统地考核德、能、勤、绩，以及劳动态度。所以，在华为，我们所考核的就是KPI指标和关键行为，而且每个岗位的侧重面都不一样。当时，华为至少有100多张考核表。这样，员工的行为就可管理了。从激励力度的角度，我们不是根据考核结果马上推导出奖金额度的，我们只是考出了一个等级。考等级并不会分钱，而是在一个年度结束时，根据历次季度考核评价结果综合评定奖金。这就是结合背景看问题的经典方案。因为我们面对的是集团客户，是长周期的，不可能每个月都产生业绩。它不是卖快销品，一个月卖多少，并据此分配每个月的提成。长周期的考核是不可能算出短周期奖金的，只能根据不同的岗位、不同的工作找到一些关键指标。这些关键指标也不是直接导向奖金的杠杆，它是不断促进员工工作的一种工具。对于工程设备安装的岗位，它的KPI指标权重为60%，包括一些质量指标、验收完成率等；管理指标权重为40%，包括了计划的完成等。然后，每一项指标都要有相应的说明，包括指标的算法等。从这里可以看出，华为的考核非常细致，每一个岗位都有一张考核表，公司内部起码有上百张。这样，经过了一两年的磨合，华为的绩效管理系统就相当于建成了。我们说，绩效考核与绩效管理是不一样的。前者关注考核等级的结果，后者以目标的达成为导向，是一个管理的行为。
所以，一个公司要有一个比较好的绩效管理系统，首先是有没有一个自上而下的，从公司到部门再到员工的目标分解能力。因为考核必须与每一次制定的绩效目标挂钩，如果企业没有自己的目标管理系统，绩效考核如何进行？我们怎样去衡量它？这就是为什么很多公司的人力资源部门辛苦设计了一套考核制度，但是在实际应用的过程中，业务部门一旦不配合，这个考核就进行不下去的原因。大家想一想，人力资源部门怎么可能替代业务部门去考核呢？人力资源部门又怎么可能替代管理者去制定目标？这是不可能的。第二，企业要有一套针对绩效考核的培训。怎样才能让业务部门的主管掌握这套方法？明确这套目标下达的标准？如果不认可、不掌握这套方法，绩效管理是做不下去的。所以，针对业务主管的绩效培训体系不可或缺。第三，企业要有相应的绩效考核制度，来确定考核结果如何应用。考核有时会跟奖金挂钩，有时也会跟晋升挂钩，也或许跟荣誉等因素挂钩。这说明，考核的结果一定要应用。如果考核的结果不能应用，那么考不考核就无所谓了，谁会关心一件无所谓的事情呢？纸上的考核结果，怎么可能推动目标的完成呢？这也是不可能的。第四，要有相应的管理体系与责任体系。就是说，人力资源部门应该做什么？业务部门应该做什么？公司呢？事业部？大家分别承担哪些责任？都要明确。综上，公司的一套绩效管理系统是由四个部分组成的。只有把这四个部分都完善起来，才有可能形成一套绩效管理的体系，而不是一个简单的对结果的考核——这是我为大家提供的，非常重要的理念和方法论。在实践中也是这样。那么，我们如何理解考核的问题？管理是什么？现在，管理学界，企业实践中，充斥着各种各样时髦的理论，OKR、去KPI化等等，但是我认为，人都是有惰性的，所以，管理必然是考出来的。人都有趋利避害的本能，而考核就是一个大棒，奖励就是个胡萝卜，管理就是胡萝卜加大棒。对我们企业来说，PDCA循环是企业管理永恒的旋律。你可以认为KPI无所谓，但是，如果我们的每一个部门，每一位管理者，真的能把PDCA做好，我们的业绩就一定不会差。我相信，在某些场景下，可能不需要考核。比如说一个小的团队，它有着明确的目标和任务，这个时候，应用一整套的KPI指标体系去考核，的确没有必要。但是，从一个整体来说，一个企业里边还是要有一套完整的目标管理体系，还是需要PDCA的循环。它是我们企业管理永恒的旋律。华为通过任职资格体系建设 员工能力建设重要吗？当然很重要。对华为来说，尤其如此。大家都知道，华为每年都要从高校毕业生中招募大量的新员工。1998年，华为从全国最好的100所高校，一次性招聘了3000多名大学毕业生。1999年，这一数字是5000多，其中有一大半是硕士以上学历。这么大的招聘量，华为是怎么做到的呢？那个时候，人力资源部会派出10个团队，到这100所高校去开展校招。每一年，这项工作都会持续近2个月的时间。要知道，应届毕业生刚到华为的时候，通常是没有职业经验的。当然，这也与我们的社会环境有关，中国企业里有很多员工的职业化能力是不足的。另外，中国的企业发展较快。我们看到，在欧洲，企业的中层管理者大多是中年人，起码有40多岁。为什么？因为人家的历史比较长。但是在中国的企业里，很多管理者都很年轻，30来岁就成了干部。他在升任到这一职级之前，并没有经过专业的、系统的训练，都是凭借一腔热情，凭借优良的业绩，一点一点干出来的。这样的干部，他其实并不懂得职业化的管理方法，也没有管理员工的方法论。那么，怎样才能让新员工和新的管理者尽快掌握一套工作方法，以适应企业快速发展的能力需求呢？怎样能让员工的职业化能力很快地建立起来呢？我们看华为的员工能力体系和认知体系是怎么建立起来的。从1996年开始，华为注意到了这个问题。当时，因为彭剑锋老师的推荐，劳动部指定华为作为试点，参加了“英国国家职业资格标准体系（NVQ）”的学习。这样，我和人民大学的孙健敏老师就跟着劳动部的领导，一起来到了英国。英国国家职业资格标准体系，简单地理解，就是一种职业资格的标准，它涵盖了多个领域，近千个职位，因此是一套很大的体系。我们学成归来以后，在企业里，不可能建立一种基于国家层面的复杂的职业体系。我们只能慢慢体会，如何在华为把这样的体系架构起来。在1996-1997年的时候，华为因为规模的扩大，秘书这个职位上就有几十人。与一般企业的秘书不一样，华为的秘书不是给领导服务的，他的服务对象是部门，其工作内容是促进部门间的协调等。因此，我们人数超过20人的部门，都会配置一个秘书的职位。因为秘书人数多，我们发现了一个现象，就是在秘书这个群体里，往往是学历越高，干得越差。反之，一些大专生反而干得很好，要远远好过他们中的研究生。为什么？因为研究生眼高手低，他做不了研发、做不了销售，但是又看不起自己的岗位。尤其是跟领导混熟了以后，他觉得自己大材小用，必然想着疏通一下，调个部门，也就是说，他并没有真正专心于自己的本职工作。但是，一些大专生并不会这么想。他会觉得，有机会在华为工作，工资又高，条件也很好，所以他会特别担心被淘汰，也就更加珍惜这个工作机会。干得好和干得不好，虽然我们每个人内心都有尺度，但是，这个工作的职业标准是什么？公司从上到下，从没有人思考过。而我们从英国回来以后，是一定要学以致用的。所以，我们最先把知识应用于企业实践的，就是为秘书这个岗位建立一套称之为行政体系的职业化标准。当然，这个职业化标准没有英国那么复杂，只是把秘书工作分成了几个模块和5个等级，分别是1级、2级、3级、4级、5级。其中最高是5级。1级秘书的职业化标准包括哪些？比如，打字必须超过80字每分钟，熟练应用Word和Excel表格，掌握会议纪要的记录标准等等。2级以上呢？包括在不同的部门之间，怎样能提高流程工作的效率？怎样培养有效的工作关系？部门的团队氛围怎样建设？怎样进行信息化管理和文档管理，怎样制作PPT等。对不同的级别有不同的要求。这套职业资格标准确定以后，华为秘书工作整体有了崭新的变化。大专生和硕士生的职业表现差别不再那么大了，整体的考核结果都超出了原来的预期。所以，这些秘书在华为经历一定的职业历练以后，一旦离职，到其他公司任职行政总监，基本绰绰有余。因为他的综合能力已经在标准化的职业训练当中得到了很大的提升。但是，标准的发布并不是终点，它要辅以每个季度的考核，以及一年以后，对项目推进情况的总结等。最终，用这样的标准不断地进行考核评估，在华为取得了非常好的效果。二、华为人的职业化标准并非一步到位，而是系统化培训的结果。华为内部有两张报纸，一个是《华为人》报，另一个就是《管理优化报》。《华为人》开办得较早，大概在1993-1994年就有了，它的读者主要是华为客户，因此偏重于公司活动和形象的推广宣传，是比较纯粹的marketing行为。《管理优化报》是1995年左右推出的，是公司对内梳理、提炼、总结管理经验的理论阵地。从上面这张剪报可以看出，在华为，从来没有一劳永逸的事情。尽管我们的职业标准已经确定，并且在应用中取得了可喜的效果，但直到1998年，我们还在对秘书的任职资格标准不断进行总结、优化。当然，我们以秘书的任职资格标准作为试点推行以后，还要为其他岗位建立标准。因此，我们又总结了一套方法论，怎样形成一套确立职业化标准的方法和步骤？通过将英国的NVQ体系和我们自己的岗位特征相结合，我总结出了一套华为人的职业化标准开发步骤，并最终在华为形成了我们的职业化资格通道。
在这个通道中，不同的岗位有不同的职业标准。比如，营销（销售）人员分为1-3级，分别需要掌握哪些专业知识，要怎样培养，才能帮助他晋级，怎样进行项目运作？客户关系怎样管理？技术交流会怎样组织？市场规划怎么做？怎样拜访客户？以及在拜访客户之前，要怎样了解他的背景、性格特点、关心的热点等等。这里面的理念是，拜访客户不是简单的递送资料，而是要和他实现信息的交流。还有，如何拜访企业？要做好哪些准备？拜访中的着装要求，以及怎样获取信息，销售人员应有的职业态度等。这样一套体系，能够帮助华为完成对销售人员的培养。为此，我们创设了“一营”“二营”两个培训机构。其中，一营注重对销售技能的培训，时长大概是一个多月。二营主要是针对一线人员到客户端安装交换机的培训。一般来说，进入二营接受培训，起码要装到三个月以上，要懂得大致的网络结构，了解客户的应用场景。之后，通过技术考核，才能进入华为的销售岗位。特别值得注意的是，华为所有的销售人员，都是有技术背景的。也就是说，仅仅懂技术是不够的，还要通过体系化的培训，才能掌握销售的技能。还有研发人员的体系标准。在华为，做软件开发的工程师分为5级，每个级别里又分成几个模块。同样，对不同的级别有不同的要求。这样一整套体系的建立，我觉得解决了两个根本的问题：第一，针对不同职业的人，我们有一套职业化的技能标准；第二，解决了培训的有效性。在很多公司，人力资源部负责培训，往往不能把培训的内容与工作相结合。最后的局面是，时间和精力都付出了，但“训与不训一个样”，白费工夫。三、企业要想打造自己的核心能力，始终要致力于员工职业化能力的提升。有了这样一套职业化的标准，华为的培训可以跟职业、岗位实现紧密结合。但是，对于大部分企业来说，可能现实的问题更加复杂。比如，我们不是不能培养员工的能力，但是培训一个合格的人才，往往需要半年甚至一年的时间。培训之后，他跳槽了。类似的两难问题太多了，所以还不如“躺平”。事实上，华为就不存在这样的问题吗？并不是。在那个年代，人才的供需关系更加不平衡，所以，华为主要是靠自己培养人才来面对发展。在这个过程中，有大量的高校毕业生进入华为，他们都需要经过一两年的培养，用以掌握华为需要的职业技能。培养之后，他们也没有失去自由，仍然可以选择去或是留。尽管当前的形势与过去几十年大不相同，但是，企业要想打造自己的核心能力，拥有一定的核心技能，就始终要致力于员工职业化能力的提升。对于管理者，华为也将他们分了级，3级、4级、5级。其中，3级、4级是中层，5级是公司的领导层。中层管理者主要做什么？包括任务管理、团队建设、流程执行、资源利用、职业化素养培养等，是中层管理者主要的行为要素。然后，针对每一项工作应该怎么做，都有详细的要求和说明。配合后面的培训、考核和强化，一些“纸上的标准”就会转化为管理人员长期的能力和行为。在1997-1998年期间，华为建立的职业化的标准，对华为内部的决策，以及如何培养员工来说，可谓至关重要。而对人力资源管理工作而言，我们真的是任重而道远的。这种夯实基础的工作，凡是在华为工作超过两三年的人，不论他是否仍然在为华为服务，都具有两个非常鲜明的特点：一个是他的文化特质比较突出，为人简单，以事为主；另一个是具备基本的职业化的能力。这套体系是华为员工培养的“重器”。有了这个标准体系，我们有很多业务部门在遇到调薪等情形的时候，就可以不再走管理线，而是转而走上了专家线。任职资格体系其实与薪酬体系也是可以挂钩的，否则，专业技术岗位人员在需要调薪的时候，为了做到有理有据，还得为他安排一个管理岗位。尽管有时候，这个人其实并不太适合做管理。另外，任职资格更多是一种业务上的指导，而不是对人员的管理。所以，在认可这套体系的价值以后，我们可以从各个通道入手，建立一套自己的人才梯队体系。这对公司的长期的人才梯队建设而言是非常重要的。华为的薪酬体系建设： 随着华为公司的发展，公司的人多了起来，调薪、调岗等事务开始频繁。这时，大家发现，我们的工作缺乏相应的标准，因此希望成立一个主导工资改革的机构。当时，我们抽调了各个体系的负责人，组成了一个二十几人的小组。结果发现，本来应该高屋建瓴的一群人，每次讨论的时候都要吵架，始终无法达成共识。为什么？每个人都认为，“我”更重要。研发与销售部门可能相互鄙夷，职能部门又拿人员流失来说事儿，结果是会开了很多，但却毫无结果。我从福建调回来当总监以后，每个月都会把部门的调薪表汇报给老板。当时，我们的资料完备度已经非常好了，通常会有几十个人的名单，各种数据信息都很齐全。至于调薪的理由，无外乎是该员工非常重要，并且有流失的风险等等，因此建议调薪。在这种情况下，老板是批呢，还是不批呢？批的话，对这个人的能力、贡献，他并不了解。不批，有可能真的会失去优秀人才。因此老板就提出，希望我们人力资源能牵头梳理出一套科学的评估标准和评估办法。当时，国内还没有像样的咨询公司，公司只能派我到香港去考察。在香港，我大概拜会了10家咨询公司，其中有Hay Group、CRG、普华永道等等。对比之后，我认为，Hay Group这家公司的方法论，对高科技企业特别具有指导性。CRG对我们而言也非常合适，尤其是它的评估表更加简单一些，对我们的生产制造体系来说比较适合。我把这个情况向老板汇报了之后，他提出，两个公司我们要同时用，Hay Group请来指导总部工作，CRG请来指导下面的一家合资公司。华为正是通过这两家公司的帮助，总结出了一套方法论，并据此建构了自己的薪酬体系。大家不妨想一想，如果在华为只有几千人的时候，我们不去聘请咨询公司，而是按照自己的理解去建立薪酬标准，当人数达到几万甚至几十万的时候，如果发现这样的薪酬体系是错的，再想推倒重来，损失得有多大？比如，一些岗位，我们不敢给高工资；而另一些岗位的工资又定高了，想降下来，能不能行？事实上，任何公司都不可能在薪酬这种非常敏感的问题上为所欲为。如果各人的目标与理解不同，不论是涨薪还是降薪，都可能陷入“双输”的局面。这不得不说，于公于私，伤害都是巨大的。最早，Hay
Group所提供的解决方案，是全英文的资料，提出了薪酬评定的4个要素：第一，依据市场价格，为相应的技能、知识和经验支付；这说明，在确定薪酬体系的时候，要考虑薪酬与外部市场环境的竞争对比情况，要考虑到人的责任和他能产生的杰出或特殊的贡献，还要依据他的行为的目标结果。具体地说，在这个过程中，要涉及对每一个岗位的评估，涉及怎样评价它的价值？刚才我们说到，职能部门拿员工流失为说事儿。比如说，一个财务经理，他有博士学位，我们怎样给他定工资？是按照“经理”的标准，还是按照“博士”的标准？当我们把这两者搅在一起的时候，这个问题就复杂了。这就是在讨论薪酬体系的时候，为什么每次会议都会吵架的原因，因为很多事情是说不清楚的。我们把人、岗分开，首先把岗位应该承担的责任，它的基本的任职条件、标准等确定下来，并以此为基础，对岗位价值进行评估。2.解决问题。这个岗位应当解决哪些问题，其难度有多大？3.应负责任。这个岗位在应负有的责任区间有多大？范围和影响面又有多少？这是岗位评估的三个要素。在这三个要素的背后，各有更加具体的评估表：这张表是纵向的，它与对知识的深度要求，与对能力的宽度要求共同决定了岗位的分值。另外，还有解决问题的难度，需要思考哪些问题，遇到的挑战是怎么样的？对应“解决问题”这一要素，它是一个标准化的，还是变化的，等等，也形成了一种纵向与横向的交集，并框定于一个数值比例。而这个比例经过一定的换算，就是我们薪酬体系的内在逻辑。此外，还有应负责任，也需要考虑其影响范围、归类等等。所以，三个评估要素，对应了三张表格。评完以后，每个岗位都会得到一个相应的分数。比如，这个岗位是280分，它对应的应该是12级区间，以此类推。这时我们会发现，薪酬与岗位、级别没有关系。比如，有的人叫总监，有的人叫经理，但这些并不影响他的薪酬调整，唯有岗位的价值才能与薪酬挂钩。这套标准可以应用于不同的部门。比如，研发部门、销售部门以及生产部门，都有相应的岗位。以前，我们不知道他们中谁更重要，谁不重要。现在，只要评估出来，就能够知道结果。处于同一个等级区间的，我们认为，其工作就是同等重要的。只是具体的工作性质不一样，岗位责任不一样而已，但是其价值是一样的。后面，我们在企业文化的板块里还会讲到，华为非常注重价值创造、价值评价和价值分配。这是价值的三要素，也是华为最为根本的理论模型。但关键问题是，人、岗位的价值大小如何评价？很多公司是没有标准的。那么，在这个过程中，我们有什么样的方法论？有哪些标准？在实际操作中，应该怎样执行？就都是无解的。因此，Hay
Group帮助华为确立的这套方法论，我认为是非常重要的。另外一点，我们确立的评估方法是基于岗位的，但现在，环境是充满变化的，组织也在随时变化，已经有很多工作不再基于岗位了。这时，我们又该怎么办？就要从演变的角度去思考问题。比如，它过去的基本的框架是什么样的？假如我们盖楼房，既可以盖美式的，也可以盖法式的，也可以盖中式的。但是，不论外在的风格如何，你的底座什么样？你的框架什么样？我们怎样去理解它？因此，当企业要去建立自己的体系的时候，这样的问题就变得非常重要了。或者说，华为当年是怎么做的？今天她又是什么样的？要去作对比，要分析、思考。对华为来说，其基本的框架就是三个要素评价形成一个数值，它对应着相应的级别。但是，有了这个级别之后，还是有所欠缺。前面讲过外部市场的问题。对于一个公司来说，我们的市场定位是什么？所谓的市场定位，就是与外部同行相比对，与它内部相应的岗位相对比，来衡量，我们的薪酬水平怎样定位。华为定位在50%的分位线，也就是平均值。还有75%的分位线，就是比较高的。还有基于25%的，即低于市场平均水平。如果不去了解这些，我们永远不知道自己应该定位在哪里。当然，即使有了岗位评估，我们就一定知道我们的薪酬处于什么样的水平了吗？也不一定。因为在不同的公司，同样的岗位称呼并不一致，或者说，同一个叫法，因为公司性质、规模的不同，所承担的责任却不一样。所以，就需要有一套标准，即工资的架构体系，用以实现与等级对应的客观性。同时，还要进行专业的分析和分工。这里需要注意的是，过去，尤其是在国企，其级别划分通常是很细的，其中，级别高的工资一定比级别低的工资要高。但在我们这个体系并不是这样。比如我的职位等级是14级，我们的工资区间是1万到1.5万。首先，同样是14级，我们的工资可能不一样，因为这里面不止一个值。第二，13级里面绩效最好的，他的工资可以高于14级里面的低值。这就是说，在这个体系里面，其设计的理念是，工资的高低等同于价值的高低，它不完全取决于职务，还取决于人的能力与贡献。只有这样的架构，才有可能把能力与贡献结合起来。如果我们所设计的结构是完全基于岗位价值的，它没有交叉，那么，只要你的级别低于我，工资就永远不可能超过我。所以说，在科学的薪酬设计当中，要存在宽带与窄带的情形。所谓窄带，就是等级可以划分得很细致，但它的交叉很少，较容易掌握，但是又比较固化。而宽带呢，相对来说，它会根据个人的实际能力、贡献来进行设定和调整，是一种比较灵活的设计。但是，它对管理水平的要求更高一些。并且，这个“宽”要多宽，对于不同的公司来说，也有不同的选择。比如，更加注重知识贡献的公司，和更加注重努力奋斗的组织，它的设计都是不一样的，既可以这样宽，也可以那样宽。比如，华为的工资等级结构分为10-17级，其中包含9个薪酬区间。但在有些公司，它可以把等级合并，形成4个区间。特别是在咨询一类的公司，我们就不需要划分得如此细致。因为一些纯粹的知识性的贡献，是很难这样衡量的。但是，一些相对固定的职位、岗位就可以衡量，只存在如何进行区间设计才会更加适合实际情况的问题，在每个公司可以不一样。这种工资等级结构的建立，能够带来哪些益处呢？对华为来说，它是这样一种覆盖面。比如，13级中的最高工资，可以比14级的最低工资高，但它不会超过14级的中线，更不会接近15级。所以，它是有限度的。另外，一个14级的干部，他的最高工资是一定的，不能超越。但是，在没这个体系的时候，在很多公司，对一些表现不错的老员工，每次调薪的时候都会有他。我因为做管理咨询的缘故，曾经接触过不少公司的历史工资数据。其中有一部分人的工资是曲线不正常的，上升得急促而陡峭，这导致了他们工资水平明显偏高。这是在没有标准以前发生的事情，但是在有了标准以后，所有的人，在到达一定程度以后，再想调薪，只能通过岗位价值的提升。否则，其工资就不可能一涨再涨了。这就是有了一套框架体系的益处。还有一点，在这个体系当中，等级等元素在一定时间之内当然是比较固定的。但是，市场的中位线在不断进行动态调整。比如，20年以前的工资水平和现在的能比吗？不能比。所以，事实上，在过程中，企业的工资体系要跟随市场不断进行调整。所以，这个框架体系是整个管理的秩序和方法，但它不是死的，不是僵化的。尤其是当公司已经达到一定规模以后，在各个业务线之间，干部怎么调动？干部调过去以后，他应该对应哪一个职位等级？他的工资到底应该怎么定？等等，在没有这个体系的情况下，可能就会比较困难。当然，如果一家公司规模并不大，而且工资的变化、人员的变动也不大，就没必要建立这样的工资体系，完全可以根据市场水平及时、灵活地调整。但是，在到了一定规模以后，没有相应的框架体系，管理就会显得比较混乱。那么，在形成了工资的等级结构体系之后，华为也建立起了一套相对应的薪酬等级表。比如测试岗是从11级到18级的，最高就是18级。而做软件开发的，可以从12级到20级。销售呢，是11级至19级（他的奖金高，但是工资不会太高）。还有生产技术人员，是从10级到14级，等等，这是一个价值的排序。所以，从华为出来的人才，身上都有两个基本的标签，一个是他的工号。当然，现在因为工号太多了，后面的就都不管用了。第二个就是他的职位等级。如果是在22级以上，就属于华为的中高层干部和技术骨干了。这样的人到市场上去找工作，年薪都起码都要在两三百万以上。当然，随着公司业务的变化，会不断有一些新的岗位被增补进来，也会有一些岗位就永远不再需要了。还有一些岗位，可能需要进一步细分，比如，如今的华为，人越来越多，副总裁已经增加上近千人了。这个时候，可能要对他们的职位等级进行细分，以期匹配得更加精准。同时，对岗位价值的评估也会随着市场的变化而发生一些修正。但是，整体的等级结构是稳定的，其框架也不会轻易改变。这就是我们所谓的价值评价和价值分配之前的价值排序。在制度层面，它是有一套体系为依托的。如果在制度层面没有这套体系，价值怎样排序？又怎样分配？实现不了。而这样一套薪酬结构体系，华为早在1998年就建立起来了。所以，华为为什么是一家值得尊敬的企业？其中最重要的一点，就是她不断地开创着各个管理实践领域的先河。这时，我们再来回顾一下奖励机制的4个驱动要素，它包括，1.应当奖励什么样的人；2.应当奖励什么样的事情；3.奖励的程度是怎样的；4.以什么样的方式进行奖励。这是我们要思考的几个关键点。在华为，始终有一套分配的体系，其中就包括奖励的方式，包括工资、奖金、福利、股权、期权等，它们都是很重要的。因为不同层级的人员，其收入的比例不一样。比如，高层的收入主要来自股权、分红，但股权、分红的目的是什么？是看好未来这个人对公司的贡献。当然，从历史上看，股权分配的最初阶段是无序的。1992年，华为就开始分股权了，那时候，员工的工资很低，我们大概只有400多块钱。旁边有一些合资企业，他们的工资大概能达到1000块钱左右，比我们高很多。没有办法，我们公司小，利润薄，业务也不稳定。为了留住人才，任老板不断地给我们讲企业文化，同时还给我们发了不少期权。那个时候的期权没有市场规范，它实质上就是一个乌托邦的精神。比如，我今年给你1万块钱的股权，没有任何工商登记，甚至没有任何手续，只有一张表，在名字和工号后面，填上一个配股数额。个人认购多少，就写多少，然后在下面签个名字。签了名的这张纸，员工个人是拿不到的，公司收回去了。也就是说，员工手里连一个字的证据都没有，然后还得交钱，认购嘛。到了利润分配的阶段，因为利润是多少我们也不知道，所以，应该分配多少也不知道。不过，我们当年的分红确实都很高，几乎每年都是100%，假如你认购了1万块的股权，现在就变成了2万块。这里面，1万块是我们自己交上去的钱，另1万块是分红。这个时候，大家想一想，这个分红和利润有关系吗？其实没有关系，因为公司在亏损的时候，也是这样分配。尽管她可以筹集到一笔钱给大家分红，但是在华为的账面上，她是没有钱的。在这种情况下，她依然要激励那些绩效卓越，或者是具有潜力的人。当然，如果一直亏损着给大家分红也不现实，所以，在华为，还会有一个股权的再分配。比如，去年我认购了1万块钱的股权，今年就有了1万块钱的分红。但是我激励你，你可以认购更多的股权。于是，我就把我的“分红”投入进去。“分红”如果不够，我可以把奖金也拿出来。所以，有可能员工在第二年就有了3万块钱的配股。但是员工拿到钱了吗？没有。所以很多人说，华为早期，管理人员都是纸上富贵，公司也穷，个人也穷。人们面前的“饼”越摊越大，当你真的想吃一口的时候，又吃不到。奖金、股权什么时候分配？事实上，当人越来越多，我每年要花费半年的时间去做奖金的分配、股权的评定、调整等工作。每年的股权评定工作，大概是从12月份就开始了，要到次年的3月份才会基本结束。但这只是原路退回修正的时间，等到他们修正回来，真正要分配了，大概要到六七月份。这时候，比如有的员工在去年底可以分到10万股，当时如果走人，股权不但可以变现，而且还有时间寻找新的机遇。但现在，又过去了半年，如果再干半年，是不是又可以拿到10万的分红呢？这样，员工就不愿意走了。所以，“拖拖拉拉”的工作，有时候还可以降低员工的流失率。所以在那个年代，股权分红制度对华为吸引人才起了很大的作用。另外，从管理的角度出发，股权分红制度也起到了一定的风险管控作用。比如一个办事处主任，他在某地任职，每2-3年必须更换，这样才能保证资源始终属于公司。再者，当你离任或者离开公司的时候，都会对你进行审计。审计之后，会把你的股权全部退还。这笔钱对于个人来说是很高的，比如一个主任级别的干部，他在公司的股权至少应该在五六十万以上。所以，对很多公司来说，最难管理的是客户资源。就是说，在公司内部，其客户资源是由谁来掌握的？它属于办事处主任，还是属于公司？这是一个安全感的问题。对华为亦如此。在华为，整个市场当中所有的客户资源都要掌握在公司。当然，由于公司规模的扩大，这个问题还是比较容易解决的。但是在公司体量较小的时候，这个问题并不容易应对。所以我说，这个体系对于整个华为的经营安全管理也是非常重要。尤其是对管理人员来说，因为股权分红的数额往往比较大，因此需要合规。当然，在2000年以后，因为华为持有股权的人已经太多了，她的社会影响力也越来越大，因此，股权分红就变成了内部的虚拟循环的股权运作机制。这在当时，还是比较有效的一套制度。首先它动态的，没有固定注册的股本。今年分完以后，可能公司的股本就变成了两个亿。明年再一分，公司的股本就变成三个亿、四个亿。如果没有获得新的股权，你的持股比例就会越来越小。但是在这种情况下，新人，尤其是特别优秀的人才，其持股的比例反而较大。所以，这是一个动态的、变化的机制，它对华为的发展与成长的影响非常大。这一机制来源于任正非的乌托邦精神。在他的概念是，就是有钱大家分。分到最后，他个人的股权比例越来越小，现在可能连5%都不到。当然，不论他持不持股，他的股权比例有多小，他的威望无人能替代。那么，持股比例应当如何设计？在很多公司，因为员工持股制度设计得不够严谨，导致当年的元老变成了“负担”。一些老员工，因为持有较大数额的股权，也能享受比较高额的分红，因此他就可以躺在过去的成绩上享受红利，而不需要再有那么足的干劲了，进而就成了公司的负担。所以，对于今天的华为来说，要怎样不断激发出一些新的奋斗者，也是华为现在遇到的一个课题。这就华为为什么要提出“熵减”这个概念的原因。因为企业发展到某一个阶段，就注定会遇到一些新的挑战。以上，就是有关薪酬体系的基本架构，它既包括职位评估、任职资格等内容，也包括如何调级、调薪，以及将其与任职资格结合起来的内容。所以，它是与能力体系相结合的。然后，在同一个级别里，如何调薪？要与绩效考核结合起来。我刚才讲过，一个季度考核一次。但是，考核并不直接指向奖金分配，而是要把四个季度的考核结果综合起来，根据最后的分数，决定工资的调整幅度。所以，它是与实际贡献相结合的。这样一套任职资格、绩效考核和薪酬评定三位一体的人力资源，就会变成一个联动机制。如果只有一个薪酬框架，没有绩效评估的体系，又怎么能决定每年年末的时候，谁调薪，谁不调薪呢？没有一套相应的任职资格体系，怎样就能评定这个人需要不需要升级呢？除了职务调整以外，还有一些基于能力的，包括软件、测试等岗位，它本身就有很多级别，我们应该不应该给他们升级上去呢？都要与这个三位一体的体系结合起来分析。实现了与这一体系的结合，就形成了一种互动关系，才有可能把管理的作用发挥出来。素质模型与招聘体系的问题，对每个公司而言，不论大小，都是至关重要的。例如，我们怎样招人？怎样才能招到优秀的人？如果不能建立起人才的素质模型，没有相应的招聘体系建设，这些问题就难以有效地解决。我们很多人在看人的时候往往是基于经验的，当然也包括考察对方的学历、工作经验等等。但就算你问得再详细，也不过是冰山之上的一角。而对于人的成功来说，它的核心动力要素主要是靠冰山底下的部分。素质模型，就是在我们真正要寻找优秀人才的时候，能够帮助我们看到冰山底下的部分——这就是我们的所谓的素质特征。但是，不同的岗位，对素质的要求是不一样的。它并不是说，一个优秀的人才就能够适合于所有的岗位。比如，有些人可以做研发，但他可能不适合做销售。所以，不同岗位所需要的素质特征，或者说其特质并不一样，并且与他的是岗位职责相关。当年，Hay
Group有一项研究成果，即提炼出了“18个核心素质内容”：成就导向、灵活性、组织意识、演绎思维、影响能力、献身推动、归纳思维、收集信息、关系建立、服务推动、主动性、自信、培养人才、诚实正直、领导能力、监控能力、人际理解能力、亲和力。这是Hay
Group集团下设的麦克利兰研究与创新中心(McClelland Center for Research
and Innovation)提出的，关于素质的18项指标。但它是基于美国的文化背景的，于中国可能就不够适用。比如人际理解力，包括人际关系能力，不难想象，我们中国人的理解与美国人的理解并不一样。还有关系建立的能力，对我们中国人来说，关系就是生产力。所以，不同的文化背景下的素质模型其实也有差异。但是，素质的内涵是可以分级的。比如说，影响能力并不是一个扁平的概念，它可以被分为4级：比如，华为销售人员的素质模型怎么建立？我们在内部找到29个业绩较好的员工和16个业绩较为普通的员工，与他们依次访谈大概两三个小时，要求每个人分别讲述两个成功的故事和两个失败的故事。在讲故事过程中，我们是要录音的。之后，要把这些录音资料一字不漏、准确无误地转化成文字，保留全部的原始记录。之后，邀请专家进行分析，每个人考虑问题的方法、原因，他具体的做法、选择这种方式的动因、它们之间的关联、它体现了什么样的素质、这个素质出现过多少次？还有，他们各自的级别是多少等等。这是一项极具专业的工作。当我们的专家从两组人的全部访谈记录中提炼出相应的素质以后，还要放一放进行对比。他们的差异点在哪里？这往往是一个人优秀与否的关键所在，并且是至关重要的。如何比对？上图是我们对两组销售人员素质的比对结果。其中，影响力的问题，两组人员的平均分数分别是9.1和8.12分；关系建立，分别是4.5分和3.86分；坚韧性是2.96分与2.4分，等等。他们的这种差异就是最关键的地方。当我们把这些最主要的差异点的最关键的几个数字提炼出来以后，就成为将来选择销售人员的标准。研发人员素质模型的建立与销售人员是一样的，也是要提炼他的成功要素，包括：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性、指导和寻求信息。其中成就导向是什么意思？就是说，研发人员应有由内而外散发出来的，追求成功或成就的强烈愿望，这是一种内在的精神层面的追求。比如，一个人愿意学雷锋，不论他是在中国还是美国，他都愿意助人为乐，这跟社会制度没有关系。还有团队合作。为什么研发人员需要团队合作？按照刻板的理解，一个人越能干，可能脾气就越怪。所谓恃才傲物，就是指大科学家都是疏于人际关系的。但在企业的研发实践中，绝大部分人做的是产品开发，而不是做基础研究的，一个人单打独斗就能实现重大突破。对于产品的开发来说，一个很重要的内容就是，部门内部要有相互之间的协同配合，软件与硬件也要配合。否则，项目往往很难完成。结构化面试与招聘管理体系，是1999年张志学教授在香港理工大学的时候帮我们总结出来的标准，它包括了面试考核表、素质面试题库和面试资格人管理制度等，其中有一些被沿用至今。比如其中的面试考核表，都是结构化的。它要求面试人必须依据该表格中的内容来勾选和评价被面试人。当然，如何评价人，如何判断一个人优秀与否，也要经过培训。也就是说，面试人要掌握公司内部一致的评价人的尺度和标准。所以，华为有一套非常严格内部面试资格人的培训体系，它保证了面试人对标准的理解，是基于公司而非个人价值观的。概括地说，就是面试时怎样提问？怎样判断？他到底有没有成就导向，是不是有主动性思维等等，都是这张表格的项目。而设计这张表格的背后，是一套很系统的培训标准。这样的标准，华为沿用至今，已有20多年。就说明，从某种意义上说，选择比培训更加重要。也就是说，在同等学历的基础上，一个人是否优秀，他的潜质如何，能否成为一名优秀研发人员，以及，他在未来三五年是否会有发展，等等，通过结构化的面试标准，基本上，从他一毕业就能考察出来。还有一个是面试资格人的考核制度。在很多公司，业务部门用人，到底是由业务部门自己来面试呢？还是由人力资源部门来面试？到底由谁说了算呢？在华为，有两套体系或者说两条线。业务部门负责专业面试，人力资源部负责资格面试，两者实行一票否决。这意味着，只有一条线通过的人选绝对不合格，因为这里面有一套明确规定的职责体系。另外，什么样的人有资格面试人？面试之后，这些人的绩效表现如何？流失率又如何？都会有跟踪。如果一个人面试的人绩效表现普遍偏低，或者流失率也很高，这个人最后就可能也会失去参与招聘的资格。所以，它是跟整个管理体系是相结合的。这里面，除了培训以及对面试资格人的考核，还包括审计和奖惩等等，都有明确的要求。招聘管理体系更是如此。招聘包括程序结构化、标准结构化、面试过程结构化，它的标准是基于素质模型的。因此，学习借鉴华为素质模型的建立，对很多企业而言都具有很强的实践价值。这里，我们还要特别说明一点，即素质模型主要应用于外部招聘。如果是干部的提拔，其考核的方法和标准就不一样了，因为这里面还要包括一些对领导力评价等等。华为的可持续成长， 在华为，企业文化既是非常根本的，同时也是比较虚的。当然，很多公司也都在讲企业文化。但关于企业文化的内容，每个员工的理解都不一样，陈述起来更不一样。在华为，刚开始的时候，也存在这样的问题，就是谁也讲不清楚，我们的企业文化到底是什么。事实上，华为的企业文化，首先是从《华为基本法》开始的，这是一个非常重要的标志。但是，华为的企业文化建设并不是从“基本法”才开始的。早在公司成立之初，华为就已经开始建设一套统一的价值观体系了。而这套价值观体系，就是企业文化的核心内容。华为在发展之初，只有几十个人。任老板经常会把我们这些人全部叫过来，大家坐在一块，听他讲人生观、价值观。当时他说，在他的人生当中，最敬佩的有两个人。他认为，这两个人也是最值得我们大家去学习的。他们就是韩信和阿庆嫂。任正非为什么敬佩韩信？因为他能够忍受胯下之辱，能屈能伸，最终成了一名大军事家。而阿庆嫂是戏剧《沙家浜》中的人物，她是1940年代的一个开茶馆的妇女，其生意对象既有日本侵略者，也有来自国共两党的势力。但作为阿庆嫂，她不但有自己的政治立场，还能周旋于来客之间，调停好各方关系，正所谓“来的都是客，过后不思量”。从企业的角度，这就是服务好每一个客户，并且不因个人好恶而区别对等。所以，华为在发展之初，规模很小的时候，只要有客户到访，即使他只是一个科长，任老板也会亲自下厨炒菜招待。大家都知道，在深圳，到处都是大排档，我们租住的小区也不例外。但任正非就是这种能给客户带来“回家”感觉的人。后来，除了到国外考察，到一些大公司学习，他每年也会经常走访客户，向他们传达华为的诚意。他自己说，如果他去养猪，也一定能够成为一个养猪状元。为什么这么自信？就是因为他有这样一种精神，能够脚踏实地，实现从无到有，从少到多，从小到大这样的发展。我们说，文化不是墙上的口号，它是一个公司的核心价值观。这种核心价值观尤其取决于老板、创始人。可以说，创始人决定了企业文化的基因，也决定了公司的价值导向。后期想改变，可谓难上加难。为什么有些公司曾经很辉煌，但是后来却江河日下了呢？因为这里面，存在一个持续的价值准则。1996年，华为创造了“市场部集体大辞职”的经典案例，这也成为后期华为新员工入职的必修课。为什么会发生市场部集体大辞职呢？我们都知道，以前华为的销售策略是农村包围城市，是打游击的土八路，是以酒量换市场的打法，非常原始，但是对市场很投入。后来，在1995年左右，华为的C&C08机型面世，这时的市场推广，不但要继续攻关，而且还要给人家讲清楚华为的解决方案。这时，很多办事处主任就不适应了。他本来是华为一线的销售负责人，本来也是最诚恳、最能拼，对工作也非常投入的优秀人才。但是在新的时代，不仅要讲关系，还要讲专业。在新的人才需求之下，有些人可能就不再合适了。怎么办？这就是我们常常会遇到的，在公司开始二次创业的时候，怎样进行干部置换的问题。面对这样的局面，1996年1月28号，华为发起了“市场部集体大辞职”活动，主要针对的是20多个办事处主任。当时，这个辞职书的大致意思就是，如果我不适合公司的发展，我愿意把这个位置让给更加优秀的人——也就是说，这时候的市场部，从总裁开始，到所有的办事处主任，都要接受组织的再次考验。这样，就为企业开创了一个干部能上能下的先例。我记得当时有一位总裁发表了讲话，提出销售是华为的集体，七年的市场资源是公司的财富。如今，华为的品牌已经根植于我们用户的心中，“公司的发展，胜要举杯相庆，败则拼死相救”，这种精神就是长江后浪推前浪的动力。通过市场部集体大辞职，华为换掉了1/3的办事处主任，这里面也包括当时市场部的代总裁。这对于销售一线而言，就是干部的新陈代谢。在很多公司，这是很难做到的，但华为做到了。并且把这次活动当成了企业文化的核心内容，写在了我们的新员工培训教材上。当然，这次活动所涉及的干部并未真正离开公司，他们只是被安排到了新的岗位上。到了1997年，华为又针对这部分人举办了一次纪念活动，叫《烧不死的鸟是凤凰》。也就是说，这些人下去以后，其中有一大部分很快就在新的岗位上重新站了起来。这进一步证明了华为干部是能上能下，同时也是能下能上的，并不是下去了以后就再也上不来了。那么，这些人是怎么重新上来的呢？通过内部竞聘——这也是华为所倡导的文化。所以，任正非说，“烧不死的鸟是凤凰，是华为人对待委屈和挫折的态度。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其实，一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒、差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线以下”。正是在这种奋斗精神的激励下，华为人才逐渐形成了勇于奉献、敢于挑战困难、敢于承担压力，遇到挫折绝不放弃，在失败中不断提升的文化。而从意识上来说，公司创造的文化从来都不是针对某一个人的，而是一个制度方面的要求。也就是说，企业文化当中非常重要的一个方面，就是企业要营造这样一种氛围，这是市场部集体大辞职最重要的意义。同时，华为也是一贯重视企业文化建设的。比如，《华为人》曾经在1997年3月26日发表了任正非的一篇文章，其中提到，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。在此之后，《华为基本法》诞生了，它更是为华为提炼出了一直以来所遵循的企业文化与信念。那么，《华为基本法》是怎样产生的呢？中国人民大学黄卫伟教授所著的《走出混沌》对此做了非常详尽的梳理。除此之外，该书中还有人大多位教授对《华为基本法》主体内容的一些解读。而这本书之所以被命名为“走出混沌”，其实也揭示了华为对自身发展所做出的思考的一些主要背景。对任正非来说，从一家小公司逐步发展成一家世界级企业的过程中，他无时无刻不在思考，华为的成功，能不能支撑华为未来的成功？支撑华为未来成功以及持续成功的核心要素到底是什么？等等。任正非并不是神，他永远都会有许多想不清楚的事情。也就是说，他也存在许多思维的盲点。如何解决这些盲点？任正非的方法，就是组织一批管理学界的专家，大家一起不断地交流、碰撞，这对他的思维盲点与冲突的打通起着非常大的作用。所以，《华为基本法》的主要内容并不是专家闭门造车的结果，它是包括彭老师在内的多位专家花费了整整两年时间，“十易其稿”才编写完成的。其中有很多华为的语言，确切地说，融合了很多任正非的思想和语言。其中，第一稿是包政主笔，他借鉴了德鲁克的一套科学管理的方法，其中的逻辑非常严密。但是对华为而言，可能还难以落地。于是就有了彭剑锋老师组织了20多位专家再次讨论的过程。其实在那个时候，就连任正非本人都不知道到底会讨论出什么东西来。但因为恰逢香港回归，“基本法”这个提法很火，华为也计划写出一个自己的“基本法”来。事实上，《华为基本法》与法律毫不相干，它只是一个纲领性的文件。当时，因为大家对此都感觉迷茫，也不知道项目该怎么报价，所以，彭老师这些专家来了，都是按天算工资的。今天回过头来看，当年的项目收费和结算方式都太可笑了，很有一点“小时工”的感觉，但它体现的恰恰是华为那种“敢为天下先”的精神。同时，任正非借助这样一个机会，也完成了一次企业家的系统思考。直到1998年4月6日，《华为基本法》全文发表在了《华为人》报上。上图中的《要从必然王国走向自由王国》，即出自任正非之手，它的意思是，要通过《华为基本法》来指导华为不断成功。因为在这个时候，华为还是一家小企业，或者说是一家影响力有限的企业，甚至也没有属于华为的“包装”。但是，华为已经有了自己的明确的追求。具体地看，《华为基本法》有一些内容至今仍具指导意义。其中，除了提倡集体奋斗的文化，我们发现，1998年版的《华为基本法》中关于企业文化的内容，在2018年，华为提炼出《人力资源管理纲要2.0》的时候，“资源是会枯竭的，只有文化生生不息”这句话，又原封不动地拿了过来。我们看到的华为的成功，首先肯定是产品的成功。但是，产品是怎么成功的呢？以华为的手机为例，华为的手机是怎么成功的？首先，在手机领域，华为是后来者，它的“前辈”们都是一些世界级的大公司。而国内新崛起的那些公司，包括联想、夏新电子等，基本都是散件组装的。所以，这里面就不存在什么核心竞争力，只能打价格战。但是后来，华为看到了手机的潜在市场，发现它可能不是一个简单的产品，它可能会引领一个时代。我们知道，华为是通讯领域的企业。以前，它的产品是交换机。交换机是有线的，是以家庭或者“单位”为单位的。但是，随着手机市场的大众化，尤其是智能手机带来的通讯的个人化演变，随着手机成为互联网的基本节点以后，手机成了一个新时代的标识。当华为认识到这样一种现实，也就确定了移动手机必须是未来最核心的产品这种战略。也就是说，当历史的机会摆在面前，华为判断出了机会，并且志在必得。机会确定了，随之而来的必须是人才。最初，恰逢三星陷入危机，华为于是把三星的软件设计团队整建制地挖了过来。那么芯片呢？芯片设计人才也能整建制地挖过来吗？不能。那就在国外成立公司，为人才就近组建小的团队。凡此种种说明，找到企业的核心人才非常关键。华为在这个方面，同样依据《华为基本法》所确定的纲领，做了非常大的投入。然后是技术和产品。在有了人才以后，还要有好的技术，才能创造出好的产品，从而获得更大的市场。因此，关于成长，从《华为基本法》确立之初，华为即明确了，华为的成长，必须要形成机会-人才-技术-产品的不断的循环。包括现在，华为进入了智能汽车领域，其中最核心的也不是外壳，而是内部的大量通信技术、人工智能技术等等。未来，汽车是人类的一个移动的家。而企业要想获得用户，就要在核心技术领域舍得投入。所以，不论是手机的成功，还是以后汽车的成功，我们认为最根本在于两点：一个是要有自己设计开发的硬件，另一个是要有属于自己的软件。华为的手机价格敢于定在一流产品的价格，在国产手机多数都是一两千块钱的时候，华为手机的定价就基本和苹果持平了。在这种情况下，企业就能够形成一个良性的循环。因为当这个手机可以批量生产的时候，产生这么高的利润，企业就可以请最好的团队，用最好的材料。同时，因为手机是一个个人消费品，它的受众数量庞大，因此有着非常可观的销量。这种可观的销量带来的可观的利润不仅使公司可以有更多的钱投入研发，投入人才建设，而且也为供应商和渠道带来了不菲的机会和收入。包括后来对5G的投入等。所以，这个企业不断超越同行的脚步是无法阻挡的。而在5G这个关键点上，对美国来说，它涉及国家利益和国家安全的问题。其标准一旦被中国的企业所主导，美国在全球在霸主地位就会彻底丧失。美国不得不出动国家的力量来打压华为，这也与华为的技术地位有着相当必然的联系。那么，从逻辑的角度看，华为正是在《华为基本法》的逻辑框架下，实现了机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大机会的一种闭环——这是华为在25年前就定义下来的核心思想。对此，很多企业能不能理解？能不能认同？能不能做得到？这是非常关键的。我觉得，学习华为不能零敲碎打，要学习她的精神内核，学习她在科技方面的投入。这通常是非常冒险的，因为科研的投入很有可能会失败。因此，到底是投入还是不投，到底该不该投，这是一个关键的问题。对华为而言，25年前确定的一种理论，至今仍能指导她的持续成功，而且是全部产品的持续成功。比如，在通信领域，曾经有一个“小灵通”，是一种小的局部网络手机。一度，这种产品的销量令人咋舌，但是现在呢？显然，一时的成功不等于持续的成功，这是一个非常核心的内容。还有，第五十五条里提到了人力资源的问题。人力资源到底是干什么的？根本问题就是组织建设、文化建设。在有了目标以后，到底要怎么干，还是需要方法论的。因此，华为也一直在强调，可持续的成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。就一个企业来说，不外乎三种成长方式，或者说是三种管理模式。第一种是业务模式，即如何抓住客户。如果说一个企业仅凭老板的个人魅力，仅仅靠他发展出来的几个关键客户来生存，很难说公司能有多大的发展。如果公司没有一套体系来抓住更多的客户，那么充其量，也不过是由少数几个客户来支撑的，是一家客户导向型的小公司而已。第二种是所谓的产品模式，是通过某个产品的成功，实现了公司的发展。但是，这样的公司能走多久？它的寿命有多长？通常是由产品的生命周期来决定的。第三种类型是靠人。企业家个人既不会搞开发，也没有自己独特的客户资源，就是会用人。任正非肯定是属于这一类型。他本人的专业是暖通，与通讯一点关系都没有。他也没有直接的、独特的客户关系，都是靠一线销售“农村包围城市”积累起来的。所以，在华为，最重要的就是任正非对人力资源的调动能力。我认为，这个力量是无穷的。《华为基本法》讲到，华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。我想，大家如果有时间的话，可以认真仔细地研读一下《华为基本法》，它所总结出来的很多经验和理论都非常深刻，值得我们广大致力于企业管理实践的朋友们深入地研究、学习。华为的企业文化到底是什么？是立足于心灵的改造和精神的凝聚。这意味着，广大的干部员工能不能从心里面认可这个企业，这是非常关键的。对我个人来说，我在华为工作了10年，现在离开华为也有20多年了。但是，华为的企业文化至今还在深深地影响着我，可以说，它是融入到我的血液当中的。我当时是华为企业文化的建设者、推动者，离开以后，我仍然是这种文化的践行者。三、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判，构成了华为企业文化的核心内容在华为的企业文化里，最核心的有三点：1.以客户为中心；2.以奋斗者为本；3.长期坚持艰苦奋斗和自我批判。它是华为企业文化的核心内容。以客户为中心，能做到吗？不光是我们中国的很多企业做不到，就是很多的外资企业也做不到。因为企业文化不论什么内容，不论口号如何响亮，关键是实际怎么做，比如开个会都要等一两个礼拜，怎么能谈得上是以客户为中心的呢？为什么华为有机会，为什么国际上一些大公司反而没有竞争过华为？在国际市场开拓时，客户提出要求以后，华为的人在一周之内就可以拿出方案。而一些国际上的大公司的做法呢？他们拿到客户要求之后，首先要组织一个会议，这个会议要排期，要求所有人到会，然后要经过一系列的方案讨论……当所有的流程走完，可以给客户反馈的时候，时间已经过去两三个月了。很多大型的国际化的公司，他们也提倡以客户为本，但是实际上并没有做到。但华为做到了，所以华为为自己创造了很多的机会。首先，华为的反应快、服务好——这是客户随时能够感知到的。第二，华为的产品、技术符合客户的需要。当然，华为自己不能用“最优”“最厉害”之类的语言，但是它一定能满足客户的需要。第三，华为的产品，价格便宜，甚至只是竞争对手的一半。这样的产品，客户能不要吗？所以，对于一个企业来说，说到容易，能不能做到才是最关键的问题。那么，什么是以奋斗者为本呢？怎么定义奋斗者？怎样奖励奋斗者？这些必须要有一套制度来保证。最后是艰苦奋斗的精神、自我批判的精神，做到何其难也！直到现在，对现在的华为来说，自我批判也是一个挑战。如此庞大的员工队伍，如此数量的干部梯队，难免存在一定的官僚作风，有的时候，办事效率也比较低。自我批判怎么组织？在1996-1997年间，副总裁以上的干部大概有20来个，我也是其中之一。每年年末，这些人都要参照任职资格报告里边的几个要素进行自我评价，包括这一年有哪些成绩，有哪些不足等，要提交正式的自评自述报告。在自我评价时，大家都会坐在会议室里，对汇报的人提出批评意见。而且后来的人提出的批评意见，不能和前面人提出的批评内容雷同。面对面地互相点评，这是华为每年都要做的功课，久而久之，大家也就习惯了。以上是针对干部的自我批判。对普通员工来说，年终总结中，还有一个专门的劳动态度评价。针对员工的劳动态度，华为有一套指标。而所谓的自我批判，它其实是一个不断强化企业文化的过程。但是，真的完全做到也不容易，因为它是一个比较柔性的工具。但是它营造出了这样一种氛围，是以客户为中心，以奋斗者为本的。这两点在华为非常明确。然后，通过自我批判的不断强化，形成了华为完整的价值观体系。四、华为企业文化是一个“见—修—行”的过程，是一种“认知—认可—自觉”的行为当然，华为的企业文化并不是写在“基本法”里就万事大吉的，它还有一系列的员工培训，包括新员工培训。对新员工培训，华为也有一套专门的教材。它会把华为企业文化的内容提炼出来，形成新员工容易理解的案例、故事。比如，有一个主题是《奉献与回报》。对于很多中国人来说，按劳取酬是他的第一感觉。一旦员工觉得企业亏待他，他就会失去热情，陷入“磨洋工”的状态。这就难免形成一种负向的循环，员工与企业之间就变得离心离德了。华为在企业文化培训当中强调，先有奉献，公司看得见，一定会予回报。华为还有“不让雷锋吃亏”“让奉献者定当得到合理回报”的说法。其中都有具体的案例，这叫“摆事实，讲道理”。之后，还会有正反方PK的过程，即分组辩论，就前面的案例或者话题，大家进行讨论、争论，其结果就会更加明确。那个时候，在石岩湖，华为可以把整个度假村都包下来，每年都会有几千人在这里进行企业文化的全封闭培训，每次历时半个月左右。此外还有，晚上唱歌，晨起跑步，等等。每一个环节都有教官，其中最抢眼的就是体能训练的教官。他们都是从国旗班、等单位退伍的，不但素质过硬，而且身材好，形象佳，非常吸引女学员的眼球。所以，在华为，不但会把文化作为一种标识，而且特别注重它的落实。很多的员工到了华为以后，经过前面的一个多月的培训，都能进入激情满满的状态，都想赶快投入工作，投入团队——很多华为人就是这样一步一步培养出来的。当然，企业文化想真正落地生根并不容易，它是一个“见—修—行”的过程，是从认知到认可到自觉的一种行为。这其实是需要不断强化的过程。所以在华为，如果工作了两年以上，大部分人都能体现出一种华为的特殊气息。以上是华为整个企业文化的建设，它是以“基本法”为核心内容。华为人力资源的核心理念是什么？人力资本是华为价值创造的主要要素，是华为未来持续成长和发展的源泉。早在1998年，华为就提出了“人力资本”这一概念。那么，人力资源跟人力资本有什么区别？首先，在于是否存在投入产出比。作为资源，我们只需要考虑如何利用，它只存在一种管理价值。而作为资本，是存在一个投入产出比的，可以说是具有投资价值的，这是它们本质上的不同。第二，人力资本增值的目标要优先于财务资本增值目标；华为公司最大的财富是对人的能力的管理——都是在讲人，而且都是《华为基本法》里明确提出的。那么，华为公司的成功到底是产品成功呢，还是市场的成功，还是对人力资源管理的成功？华为最大的财富是对人的能力的管理，这一观点已经非常明确了。第三，华为建立了竞争与选择机制（内部竞争、集体辞职），形成了内部的劳动力市场，旨在促进内部的人才流动，促进人才的优化配置和清除沉淀层，使组织更有活力。华为曾经出现过一种现象，即大量的新人进入公司以后，很多“老人”变得无所事事了。他们的工作被取代了，他们的能力跟不上公司的发展。怎样处理这样员工？我在华为的时候，就遇到了这样的问题。怎么办？首先是考核。在季度考核中，评价为C或者C以下的，人力资源部门经过核查，证明评价有效以后，不管这个部门的主管是否同意，不管他以前是销售还是研发，都会将这部分人放到生产线上去，从事最基层的生产劳动。然后呢，每天还要写思想汇报。这时，一部分人会思想上不能接受而选择辞职。另一部分人经过一个月的考察，通过内部竞聘，还有机会被一些部门重新录用。这时，人员要根据新的岗位重新定工资。同样，他可以选择接受，也可以选择离开。通过这样一些方式，企业就可以淘汰一批高工资、低能力的老员工。所以，对于一个公司来说，有些时候淘汰机制也许比激励机制更有效。同时，淘汰机制也会对在职员工造成某种刺激。一些平时对自己要求不严格，业绩马马虎虎的人，因为担心被清理出去，也会加强对自我的管理和要求。当然，对于一个只有一二十人的小部门来说，很难要求得这么严格。但是假如一个部门的员工人数已经达到了二百、三百，这种考核加淘汰的方式就会非常有效。华为人力资源的根本理论，即价值创造、价值评价和价值分配。其中，最重要的部分，就是人力资源的制度体系怎样落实。在华为，人力资源分为三级委员会，集团里边的为一级委员会，老板、副总裁以及业务部门的一把手都是一级委员会的成员。公司层面一些大的人力资源政策的确定，必须由一级委员会讨论通过。一级委员会直接针对各个系统和每个业务部门专门设立的干部部。在华为，研发有研发的干部部，生产有生产的干部部，销售有销售的干部部，很多的业务体系是由干部部去贯彻落实的。比如，研发人员的任职资格标准的建立与评估，是由研发系统的干部部去完成的。因为他们懂得研发人员，甚至有很多人本身就是研发人员出身。同理，销售体系的任职资格以及评估体系都是由销售体系的干部部完成的。所以，华为那时候并没有提出HR的三支柱概念，这是因为她已经在不同的体系里设立了相应的干部部，我们可以把它理解为后来提出的HRBP的职能。在各个体系当中，华为还设立了人力资源的二级委员会。在二级委员会之下，办事处及以下，华为还设有三级委员会。比如，在研发系统，每1000-2000人会设立一个二级委员会。二级委员会是由研发部门的主要领导，大概七八个人组成的，他们对很多的决策负责，也负责绩效的评估和薪酬的评定。所以，它不是一把手一个人说了算的决策，而是由委员会集体决定的。那么，二级委员会的主要负责人，同时也是一级委员会的成员。比如，研发体系的总经理与干部部部长都是公司人力资源一级委员会的成员。我们知道，在华为，一些公司层面的政策是由一级委员会来确定，并由它的组织体系来落实的。至于干部本身，尤其是高层的干部，是由公司的一级委员会重点考察。也就是说，每一层级的干部都有相应的人力资源部门来考察。到后来，因为人员太多，更是要有专门的部门来负责干部的选拔。所以，华为对干部存在两条线管理。有关人力资源的一些推动，一些计划与安排是由人力资源部下达的。在部门内部的落实与推行，与业务怎样结合起来，是由干部部部长与业务负责人共同推动的。当然，对干部部的评价、工资的体系，都取决于人力资源部。这样做，有利于保持公司内部政策的统一性。所以，不论是从制度层面，还是从组织层面看，华为的人力资源体系都非常强大。而且，决策不能由各个体系的一把手一个人说了算，他可以主导具体的业务，但是对于工资的评定、奖金的分配等，要由人力资源的各级委员会决定。人力资源委员会也不能一人独裁，它需要依据员工的考核评估结果、人力资源的历史数据等，由全体讨论通过。华为所有的体系都是以业务驱动的人力资源的建设和管理，培养、考核与推荐干部。同时，业务部门还要落实公司的人力资源政策，落实部门的组织文化建设，落实与细化人力资源管理的制度考核等等。因此，各个体系各不相同，由总部来负责政策的统一性，负责文化的导向和制度的建立。这是一个体系性的建设，是大组织的保证体系。总的来说，华为所经历的可以称之为苦难辉煌。它在外面展现的都是光鲜的成绩，但公司的发展过程其实是一个苦难的过程。就如同奥运冠军的产生，当他在领奖台上接受全民膜拜之时，你是否能够想到，他从三岁开始的魔鬼训练，他曾经承受过的伤痛？欢呼的众人却很难切身体会到。从《华为基本法》到《华为人力资源管理纲要2.0》， 华为人力资源管理纲要2.0是在2018年确立的，比《华为基本法》晚了20年。二十多年转瞬即逝，如今，我们很有必要对此进行一次重新总结。其中，到底有哪些是关键要素，也就是我们一开始所说的，到底是哪些基因导致了华为的成功？未来华为还要坚持些什么？要改变什么？这种总结，对华为来说至关重要。第二，有哪些核心要素可以引领华为未来的发展？从华为二十多年的发展历史中总结它的成功要素，总结华为还要坚持什么？这一点也非常重要。在2018年，华为的“28号文件”提出了华为人力资源管理纲要2.0，并在公司内部展开了大规模讨论。在这个企业的纲领性文件中，华为提出了三个关键的驱动因素：这是华为的一次回顾，是从终点又回到原点的思考，即华为人力资源过去的起点和未来的起点到底是什么？结论是：1.劳动是公司价值创造的主体——它仍然将劳动视为根本。也就是说，与资本，与生产资料等要素相比，劳动永远是根本。2.导向开放与熵减，持续激发个体的创造力。因为时代与二十多年以前已经完全不一样了，因此华为要导向开放，要消除熵减，避免组织退化。也就是说，要追求比较高的投入产出比，就要在持续熵减的趋势下思考，公司如何提高活力，如何消除沉淀层。什么是核心价值底座？资源是会枯竭的，只有文化生生不息——这是《华为人》报和《华为基本法》里面就已经提到的内容，但是为什么还要写入《华为人力资源管理纲要2.0》的版本里？因为这是华为始终坚持的核心思想。并且，华为再次强调了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗——这也是它的核心理念。同时，华为打造的“价值创造-价值评价-价值分配”的价值链体系，也始终是华为理论体系的核心内容。在《华为人力资源管理纲要2.0》中，还有一个非常明确的理念，即劳动所得与资本所得的3:1分配法。怎么理解呢？就是要把更多的回报给予劳动的过程。而资本的所得是一种分红。也就是说，企业要对股东负责，但同时也要对员工负责，对客户负责。在这三项当中，怎么排序？假设，我们的待分配利润是100万元，其中，支付员工工资30万，支付资本所得70万，这是一般企业的惯常做法。但是在华为却正相反，在这100万当中，有70万元要用于支付员工的劳动所得，作为工资和奖金下发。后面的30万，才能作为分红。这时，要对股东负责，就要把饼做大。当然，很多同学提出了成本如何管控的问题。在很多企业里面，成本管控都是非常重要的工作。尤其是这几年，利润空间变得很低，对成本的管控就变得越发严厉起来。但是，在成本管控的过程中，要如何寻找发展与控制之间的平衡点？在不同的时期，比如冬天来临的时候，企业显然要以“保暖”为要，要“过冬”，要活下去。但是在企业的发展阶段，要更多考虑的是机会。所以，华为明确提出了3:1的比例，这就形成了非常明确的导向，即，员工工资、奖金可以高，利润也可以少，但是我要把饼做大，以谋取未来的“三高”（工资高、奖金高、分红高）。当然，我们还是要动态地思考问题，不能把这些导向绝对化。但是华为的思想导向是非常明确的。就人力资源管理的理念与实践看，华为明确强调的是坚持人力资源不断增值的目标优先于财务资源增值的目标，即劳动所得优于资本所得。从这些内容上可以看出，华为人力资源管理历史的变与不变。《华为人力资源管理纲要2.0》主要梳理了面向未来的一些思考，而不仅仅只是一个总结。同时，它也提到了很多人才观的问题，要求以更加宽广的胸怀构建积极开放和多元的人才观，从而面对整体大环境的变化。因为对华为来说，外部竞争环境是在不断变化着的。所以，人才队伍的建设要对外开放，要打破组织边界，超越工卡文化。要有人才不求为我所有，但求为我所用的视野。同时，还要整合和激励外部各类生态伙伴的优秀人才。人才队伍建设，对内要发展更多元化的人才结构。什么是“更多元化”的？它会区分核心人才、关键人才跟普通人才的问题，对不同的人才可以采取不同的雇用模式来组合。这是华为的人力资源管理体系里面提出的一些新的内容。简单地总结一下《华为人力资源管理纲要2.0》版本。二十多年以来，它的内容与《华为基本法》相比，有哪些变与不变？首先，人力资源增值的目标优先于财务资本增值，人力资源是企业经营成功与持续发展的关键驱动因素等没有变。人力资源管理的三支柱：文化、组织、人才等公司管理最核心的内容没有变。自我批判等等都没有变。从“一棵大树”到“一片森林”，这是华为最明显的变化。也就是说，公司以前只有一个业务单元，现在则有了很多的业务单元，并且它们都有自己的灵活性和独立的发展空间。所以，对于企业而言，不能形成完全的大一统的管理，而是要向追求各业务自主生长，既发挥大平台优势，又保持小团队活力的方向发展。考核制度也有变化。在华为的业务边界内，成熟的业务，考核导向经营；成长业务的考核导向发展；发展初期的业务，考核导向战略。不同的业务有不同的考核导向。人才的战略也有变化。新的策略是开放吸纳、灵活善用外部行业的顶尖和优秀人才，形成人才制高点。梯次布局形态各异，吸引机制灵活的专业能力与资源基地，最终实现基础理论为我所知，为我所用，关键能力为我所有，一般人才为我所用。对人才进行分层分类，采取多种合作与雇佣模式。有关人才的战略，在《华为人力资源管理纲要2.0》里边也有全新的提法。过去，华为完全是大一统的模式，而新的战略是开放、融合，是多种形态的分层管理。这是华为面对问题时给出的管理答案。对于我们的很多公司来说，也会面对相似的问题，要怎样解决？这个问题值得我们去一再地思考。另外，在客户需求、技术演进和人才变化等外部因素的驱动下，华为的组织与人才管理也呈现出一些新的趋势。这些问题其实是所有企业都要面对的，包括客户需求的快速、动态变化，技术的演进，行业竞争的格局与方式等，在今天都在发生改变。包括人才个人需求的方式也在发生变化。因此，我们必须要面对一种全新的管理模式，包括公司内部团队的兴起，组织形态的小团队化，等等，与以前相比，都有了很大的变化。一、塑造优势的企业文化。文化是一个企业的基因，因此，凡是企业家或者企业的高层都要学习反躬自问，我的公司具有什么样的文化特质？我们的文化有没有问题？如果有，它能不能被改变？如果改变不了，而且这个问题对公司的发展来说是致命的，那么，这个公司就可能积重难返，更不要提什么发展。因为，它从基因层面就已经出现了问题。二、华为提倡的是狼性竞争的原则。不论是在国内还是国外，华为都是销售导向的市场战略，所遵循的是狼性竞争的原则。三、人才战略，即人力资本对于企业持续发展的重要性。四、在产品研发上的高投入。华为的产品创新能力是很强的。因为技术含量不足以打败竞争对手，因此不得不在研发领域重金投入。所以，华为的成功到底是什么的成功？是研发投入的成功，还是人才投入的成功呢？我想是兼而有之的。五、管理变革。在企业发展之初，一切都在建设之中，华为就已经聘请了很多国外的咨询公司。通过它们不断地辅导和华为不断地学习，很多外来的知识、理念就逐渐内化为华为自己的知识和理论体系了，并且在实际工作中，不断把它们实习和应用起来。六、业务聚焦。华为并不会看到什么赚钱就做什么。她一直坚持在通信领域里深耕，始终围绕着通信技术在发展。而对一家企业来说，就是要衡量，要坚守什么，放弃什么。能够坚持初心的，其实并不很多。尤其中国的企业，在这方面的问题往往比较多。七、打造自己的核心竞争力。就是说，要形成竞争对手难以模仿的独特的竞争力。用华为的话说，就是企业有没有“杀手锏”，有没有自己的核心专利、核心技术，而且这些是别人不能具备的。现在的产品模仿确实太快了，如果我们没有令对方难以模仿的“杀手锏”，企业就可能迅速被他人所取代。八、打造强大的执行力。包括体系化的建设、制度建设、队伍建设，还有文化、组织、人这三个要素。这在任何的企业都是一样的。文化为什么重要？因为文化可以引导企业方向，文化可以消除公司内部的很多管理问题。尤其是制度层面不能解决的问题，就有了文化所发挥的余地。比如在部门冲突的时候，如何形成共识？还是得靠文化。当外部的威胁已经迫在眉睫的时候，企业里面有没有人站出来，往前冲？这个时候，靠的也是一种文化和精神。中国企业人力资源管理的演变，也是从1.0到2.0到3.0再到4.0的一个过程。最早，我们只有做事务性工作的“人事处”，离“管理”还有一段距离。从1992年开始，有大量的企业学习了西方的人力资源管理理论，引入了人力资源管理的“六大模块”，建立起了一些专业化的功能或职能。这是中国企业人力资源管理走向专业化的一个过程。从2008年到2018年，人力资源管理开始向业务导向型演变。HR的三支柱模型成为热门，它促进了人力资源管理与业务的结合。从此，人力资源更加贴紧业务了。在2018年以后，很多的企业都在思考，人力资源的经营者思维。这时，人力资源管理成为让公司持续发展和为公司创造利润的“经营者”。对比这样的趋势，我们各位高管人员不妨对比一下，我们的企业正处于哪个阶段？我相信，每个企业都不一样，我们所处的发展阶段也不大相同。在人力资源发展的趋势之上，人力资源管理要如何进入数字化时代呢？数字化跟人力资源有什么关系？我认为，打造数字化的人力资源管理平台，将很多与人有关的数据系统化、数字化，还是很容易实现的。但是，数字化、系统化并不是EHR。EHR就相当于一个花名册，它有助于考勤、工资发放等等，属于信息化管理的范畴。而数字化是把我们的业务数据与人之间的关系结合起来。比如，这个部门的人效、产能、增长率怎么样？这个部门的管理指标，包括每个月进出多少人，员工的流失率是怎么样的？它所追求的是与业务相关性更强的经营方面的内容。尤其是公司规模发展以后，在人力资源管理体系当中，在不同的业务体系之间，怎样才能让大家很清楚地看到每个业务单元是怎样发生变化的？在这种情况下，信息化和数据化的建设就显得非常重要了。前面看到，华为对于人才的管理是分层分类的。那么在人才的供应链当中，不能只考虑企业内部的人才，还要考虑到企业外部的人才。以及，内外部之间怎样形成协同关系，使得我们的效率最高，使得我们更加能够适应变化。当然，包括领导力的问题等等。我们在人力资源管理领域要考虑的，必然也都是数字化时代所要面临的问题。这在我与彭老师合作的《经营者思维》一书中，都有所涉猎。但是，由于时间的关系，我们很难一一展开。我们可以简单地谈一谈有关重新定义组织与岗位的问题。以前，企业是以岗位为中心的，后来有越来越多的组织开始以任务为中心了。在以任务为中心的组织中，没有明确的职责关系。比如，华为当时的岗位评估是建立在以岗位为中心的体系当中的。而另外一些组织，或者是一些小的团队，就只能选择以任务为中心。两种模式的组织，其管理方式，其人力资源的动态变化就会很不一样。总体来说，人力资源的生态建设有几个非常重要的关键词。1.开放。要有开放性的思维，从一个封闭式的人才体系走向开放式的人才体系；从人才所有权思维转化为人才使用权思维；不求人才为我所有，但求人才为我所用。《华为人力资源管理纲要2.0》当中，在谈到一些人才政策的时候，也提到了开放的问题。显然，华为早就意识到了这一问题的重要性。2.跨界。从经营跨界到组织跨界，从组织跨界再到人才跨界，不仅聚焦于企业内部的人才，而且关注企业外部的人才，构建合作、开放的人才供应链。3.平台。构建数字化的人力资源管理平台，包括人才外包服务，建立人力资源的共享平台与人力资源外包服务体系，实现平台化、分布式的组织人才管理。关于人力资源管理的“六化”，在《经营者思维》一本书中也有详细的介绍。从总体的方向上看，我们整个人力资源的方向会更加强调柔性管理、业务思维、经营者思维。什么是柔性管理？适应市场的快速变化。比如人员的编制，年初定下来的数字并不能成为铁律，不能成为固化的指标，因为它完全可能在发展的过程产生变化。有些部门要减人，有些部门要加人，其依据是什么？要紧紧跟踪业务的变化，紧紧跟踪公司的战略，形成动态的调整。所以，柔性的人力资源管理，就是使整个人力资源体系变得更加灵活，更具弹性。
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