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这是ToB营销产品线的第35篇原创文章
大客户的经营也是如此，没有一招制敌的方法，也没有能绝地反杀的“妙手”。有的是对常识的坚守，对常识的尊重，踏踏实实把常识做实。大多数时候，真正能打胜仗的，是对常识的熟练运用，和扎实的基本功。所谓“常识”，就是某个概念和认知，不仅你自己知道和认同，而且，你也知道并且相信别人同样知道和认同。比如，买东西要排队是常识，早睡早起身体好是常识，在我们国家靠右行驶是常识。常识，是每个人底层的认知能力，但常识也恰恰是容易被忽视，很难被坚持和践行的东西。因为人们在回归常识的时候，总是面临诸多诱惑，要和人性做斗争。比如，我们在看下棋的时候，总是期望着看一招绝地反杀的“妙手”，在创业时，总是希望有更大的机遇降临。习惯性忽略那些熟悉得不能再熟悉的大白话，嚼了又嚼的常识。围棋界的顶尖高手李昌镐，号称“石佛”，16岁就夺得世界冠军。李昌镐让对手最头疼的不是他有力挽狂澜的绝招，恰恰是因为他从来不追求“妙手”。有一次，记者问他为什么，他回答说：“我从不追求妙手。”记者愣住了，只求51％的效率？可是，棋子效率越高越占优势，高效行棋，自古以来就是棋手追求的目标。每手棋只追求51%的效率，也就是每个回合只追求比对手多1%。看起来1%非常微不足道，但在一盘棋中，有一半以上的棋能够达到预期效果，积累下来，结果就是唯一的：稳赢。善弈者，通盘无妙手，善战者，无赫赫之战功。因为很多时候，真正能打胜仗的，是对常识的熟练运用，和扎实的基本功。《华为基本法》起草者之一的吴春波说：“华为真的没有秘密。”华为的成功没有捷径，只有常识。对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的坚守。比如，几乎所有的企业都知道“以客户为中心”，但华为真正做到了以客户为中心。华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。越是不容易被注意到的细节，越能看出一家公司是不是真的以客户为中心。我们来看几个细节故事。华为有一个151工程，所谓的151工程，是指一支队伍，一个资料库，五种销售动作（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访）。邀请客户参观公司是企业在营销中最常用的方法，也是非常基础的操作。但就是这样基础的操作，华为也做到了极致，做到了竞争对手做不到的程度。为了接待好来参观的客户，给客户更好的体验，华为成立了专门接待客户的部门，叫客户工程部。把接待客户这件事，像工程一样去执行。比如，有客户来参观，会根据客户的痛点，按照一整套的流程接待。参观的目标是什么，怎么样达成目标。参观的流程是什么，看什么，听什么，讲什么，送什么，怎么做好现场控制，怎么做好总结等等。90年代，华为已经有12000多员工了，销售额在百亿左右，但华为公司只有一栋很小的四层楼，其余的办公室都是租的房子。比如，在90年代，华为用于接待客户的车辆已经是奔驰了。开车的司机多数都是曾在天安门担任升国旗手的退役军人，身上穿的是公司定制的名牌西装。客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，会按一下手机上司机的手机，不用接通，司机就知道客人快要出门了，接着就会看到汽车从附近缓缓地开过来。客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。再比如参观样板点，也是把“以客户为中心”践行到了极致。华为公司有一款产品叫接入网，是指骨干网络到用户终端之间的所有设备。因为涉及的产品很复杂，如果只是带客户去参观公司展厅里的设备，没有安装在实际网络上，客户即使看到了设备，也没法了解可用性。比如，华为推出了一款新产品，这个产品到底能不能在实际的网络上运营，用户光凭销售员的介绍，还是会有顾虑。为了能更直观地描述给客户，1997年华为的接入网产品线发明了样板点的打法，通过样板点能够比较直观的体现公司产品的优点的实例模型，帮助客户从直观上认识产品的优势，也更容易打动客户。比如，推出新产品后，被安装到现网上，建立样板点的任务马上就会布置下去，包括房间装修、准备样板点讲解材料等。甚至新产品的样板点有时不止建一个，而是在不同地区、不同场景建多个样板点，这样能够很方便地请用户去样板点参访、交流。由于易于操作又效果显著，所以很快推广到全公司，成为销售的一个主要环节。他带着“得到”的同事去华为参观过很多次，除了吃的甜点上有“得到”的猫头鹰标志这种基础操作。有一次，他去华为的一个展厅参观，一进门，突然觉得有哪里不对劲，但是又不知道哪里不对劲，就感觉熟悉、亲切、甚至觉得有点兴奋。过了好一会儿，他才反应过来，原来他正在参观的那个展厅里放的音乐，正是《时间的朋友》跨年演讲的主题曲，歌名叫《花开在眼前》，那是他参与作词的一首歌。华为还有一个规定，客户在参观华为的过程中，问的任何问题，哪怕只是随口一问，也必须要有答案。比如，有一次华为前员工陪一个客户回华为参观，吃饭的时候，随口问了一句话，这个勺子是不是银的？就这么随口一问，过了一会儿服务员说，我们打电话到生产厂家问了，是银的。所有的问题必有答案，哪怕是这种随口一问。《荀子·劝学》中有句话，“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”大概意思是，借助车马的人，并不是自己走得快，却可以达到千里之外；借助舟船的人，并不善于游泳，却可以横渡江河。君子的资质秉性跟一般人没有不同，只是君子善于借助外物罢了。大客户经营的复杂性，决定了它的经营难度。除了把常识做实，也要善于借助工具的力量。通过各种流程、制度、方法、工具，提升大客户的运营效率。比如，为了帮助客户更好地了解企业内部大客户的经营情况，前两天的大客户经营训战营中，我们输出了7套演练工具。这套工具是基于大客户分层分级问题设计的，包含层级、评价维度，以及每一层级的设定标准。很多企业都知道要做大客户分层分级，甚至知道大客户的分层分级是有问题的，但不能直观地知道哪里有问题，通过分层分级工具可以把复杂的信息简单化，及时发现需要改善的地方。你的公司做的是哪些行业的生意，在这些行业里，公司的核心业务，成长业务，新兴业务分别有哪些？通过业务组合设计工具，能够清晰地看到每个行业的核心业务，成长业务，新兴业务有哪些？知道哪些行业需要拓展，哪些业务需要发力。不同业务发展阶段，对作战组织的要求不一样，需要配置的角色也不一样，拓展型铁三角、成长型铁三角，成熟型铁三角，分别有哪些角色？客户采购流程的不同阶段，参与的人员也不一样，比如业务调研、战略规划、资金批复等不同阶段，需要参与的角色有哪些。结合企业自身的实际情况，借助工具，能比较清楚的知道人员匹配是否合适，如果不合适，哪里需要改善。对于铁三角作战组织来说，每个角色都有相应的职责及关键的活动。通过“铁三角的角色认知”模型，就能明确AD、SR、AR、FR，各个角色的岗位职责是什么，关键的业务活动是什么，对不同角色的职责和关键业务活动有更清晰的了解。大客户怎么管理？例行化管理组织或责任人是谁？主要职责是什么？关键管理活动有哪些？大客户管理工具有哪些？大客户运作例行管理会议有哪些？开会频率是什么样的？分别都有谁参加？上面这些密密麻麻的问题，是不是让人头大，如此多的信息，如此繁杂的事项，怎么更加直观地呈现出来？结合企业的实际情况，梳理出一套大客户运作例行管理机制，把复杂问题简单化。 工具六：大客户铁三角作战组织差异化的考核目标工具。我们说只有利出一孔，才能力出一孔。铁三角作战组织的考核是否合理，决定了铁三角作战团队的战斗力。考核目标工具，分为组织绩效目标和个人目标，针对不同目标有不同的考核指标，分为客户层面，财务层面，组织运营层面，学习成长层面。针对每一类，都有对应的考核指标及权重。最后一组工具相对简单，主要包含铁三角作战团队兵种源，成长路径，以及培育及赋能措施。通过分析企业的真实情况，借助工具，能直观了解不同角色的兵种来源及成长路径。
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