|
组织是企业发展最大的天花板。 如何更快速地响应客户需求？ 如何让企业上下共同面对市场压力，以盈利为导向？ 如何打通协同的壁垒，把责权利梳理清楚？ 如何通过机制创新让组织充满活力？ 上周三晚上8点（2023年3月22日），我联合喜马拉雅x轻学堂和猎聘两个平台，做了一场《以利润为导向的组织设计》直播分享，与企业家管理者们聊了聊，当下企业经营的趋势和困惑，以及组织顶层设计的方法。 节选一些内容与你分享。 01 组织为什么难以利润为导向？ ✦ 稻盛和夫说过一句话，叫做正大光明地追求利润。什么叫正大光明，就是既不能靠投机、违规牟利，也不能太情怀，以盈利为耻，这两种思想都是错误的。 我们很多企业都面临着这样一种经营现状，就是除了老板，找不出第二个人能为企业经营结果负责，能为盈利负责。 比如，在企业里，研发主张技术钻研，产品要追求极致，销售只关心市场占有率，结果就导致，企业可能规模越来越大，营收越来越高，但就是不盈利，最终落入增长陷阱。  所谓增长陷阱就是，当人员的规模上去了，管理的成本自然也就上去了，一旦到了某个时刻，企业就会进入规模不经济的状态，就开始走下坡路。 无论你KPI定什么，怎么定，人效都是越来越低的。当人均毛利、人均利润低于行业平均水平的时候，员工涨不了工资，发不了奖金，研发能力跟不上，产品没有竞争力，有能力的人才就会慢慢离开。 这时候还想要维持业绩10%、20%的营收增长怎么办？只能靠更疯狂地堆人，到了一定程度，企业无力支撑，就大幅裁员，然后美其名曰“降本增效”。  所以，现在看市面上很多企业都在喊降本增效，其实绝大部分都是假动作。 凡是只会“降薪、裁员、削减福利”这三板斧的，都不是在搞降本增效，都还是从管理、管控的角度，来做成本和费用的优化。 真正的降本增效不是做管控的事情，本质上是经营的逻辑，是做经营的改善。 要回答，大家怎么以盈利为导向，怎么让组织更敏捷地响应客户，怎么共担责任和结果，怎么把责权利的机制梳理地更顺畅，怎么更合理地使用有限的资源，怎么构建核心竞争力和组织能力？ 所以，很多企业做降本增效，以为把成本费用降下去了，效率就上去了，这就本末倒置了。应该是站在经营的角度，把正确的事儿找出来，把能提升大家投入产出效率的架构和机制建设好，从根本上去改善企业经营的土壤。 02 以利润为导向的组织设计 ✦ 利润从客户身上来。因此，以利润为导向，组织首先要面向客户。  企业为什么很难坚持以客户为中心？这个问题背后，本质上是企业灵活性与经济性的对抗。任何一家企业，都是无时无刻在最灵活与最经济中间找平衡。 创业期，全员都铺在客户身上，没有那么多管理和流程，所以很大程度上能做到以客户为中心； 可是到了成长期、成熟期，高层管理者的精力被分散了，他们的权力和资源用在了客户以外的地方，在传统的科层制的组织下，员工是由权力驱动的，自然就会以领导而非客户为中心。 所以企业总遇到，“一管就死，一放就乱”，就是这个道理。 那怎么解决呢？简单来讲，就是通过把庞大的企业组织划小，拆出一些敏捷的经营单元。这些经营单元足够灵活，可以做到以一类群体、一条产品线、一个区域的客户为中心，展开独立的、闭环的经营。  由于责权的下放，这些敏捷经营单元就不再是脑袋对着领导，屁股对着客户。而企业总部，就可以通过这些经营单元，接收客户的需求和市场的压力，按照这些经营单元的要求，提供资源，建设核心竞争力。 这样一来，在组织形态上，企业就在灵活性和经济性之间，找到了一种相对稳定的平衡。 因此，我认为，这种经营模式与组织形态的升级，是每一个成熟企业的必经之路。如果企业在成熟阶段，不思考如何进入敏捷经营增长阶段，那未来就只能像商学院教科书上说的一样，进入衰退阶段。 那么再进一步，敏捷经营单元与企业总部到底怎么设计才合适呢？ 以经营为导向且能支撑经营的，就是合适的组织。  前台与中后台的组织重构，是要在灵活与经济之间找到一个最佳的平衡点。也就是说，既要保持前端更加灵活敏捷，同时要保证中后台的精简，不要太冗余。 对于直线职能式或矩阵式的组织来讲，要解决的核心问题，就是它的前端和中后台，谁大谁谁小的问题、重了还是轻了的问题。 传统的前端，比如事业部，要拆成二级、三级这样的利润中心。利润中心多了，企业接触客户的横截面就增加了，就自然的以客户为中心了。 而中后台可以将它的服务内容，区分成职能管控的目录和支持服务的目录。这两个目录一区分，你就知道中后台的资源配备到底做得合不合理。 管控目录，要说清楚是在管风险，还是提效率。服务目录，要支撑前端的利润中心，让利润中心去买单。如果服务目录达不到前端的要求，就说明中后台的支撑不到位，评价就很差，就会推动中后台进行以经营为导向的服务改善。 03 以经营为导向的机制创新 ✦ 企业经营转型的核心，就是要通过机制的设计。 机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程，旨在建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。 机制是企业的原动力，有机制的企业才能更好地发展，没有机制的企业则很难生存。而只有当经营责任能被压实的时候，组织内部才能充满活力。  我认为，每个企业都应该从“量化”和“人才”这两个层面，尝试建立和应用一些经营导向的机制创新。 独立核算机制——量化责权利 独立核算不是斤斤计较，而是“经营数字激励”，让企业上下都对利润结果负责的重要抓手。 举个直观的例子： 有一个餐馆，只卖酸菜鱼和水煮鱼。 在没有独立核算机制的时候，老板只能看到经营的表象：就是有的时候水煮鱼卖的好，有的时候酸菜鱼卖的好，但是哪一款鱼给餐厅贡献的利润更多，他算不清楚。因为，两款鱼的油、盐、鱼、花椒等等食材都是混在一起用的。 那什么是独立核算呢？就是要把糊涂账打开，说清楚两款鱼每次分别用哪些材料，用料是多少，成本是多少等等，最终看清哪款鱼的投入产出比更高。才能制定出更好的经营策略。 同理，只有通过建立基于收入、支出、成本、费用这样的清晰核算，才能看清每个利润中心，到底谁的经营情况良好，谁在为公司盈利；而谁的经营有差距，风险来自哪些维度。 如此日积月累，持续地去做改善。当大家都能以数字为基础去经营后，才能真正做到心中有目标，凡事有计划，量化地评价经营结果和贡献，提升自己的经营能力，而不是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，靠传统定性的方式来评价，吃大锅饭。  经营责任机制——涌现经营人才 经营责任机制重点在于业绩责任的压实。 很多企业都觉得自己的组织执行力不足，也尝试过用文化、绩效、激励等方式来提升，但结果往往是付出了很大的管理成本，业绩该完不成还是完不成。 核心问题就在于，单点的工具很难系统地帮助人才打通执行过程中的管理障碍，必须通过机制的重塑，从土壤层面改善人才的价值创造方式与协同方式。 具体来看有四种核心机制:  第一个，举手制。 很多企业主要通过从上到下的行政命令去分解KPI，传达经营目标和任务，同时从下到上对目标再进行博弈。
秦国军队所向披靡的原因之一，就是依靠了战功制。斩杀敌军军官的首级越多，获得的晋升和奖励也就越多。
孵化机制在很多企业里，更多是用于新项目、新产品的独立孵化。但本质上，其实还是公司投入资源做创新的过程。
 第四个，超额分享制。 真正的多劳多得，是让那些更具有经营意识、经营能力的人获得更高的报酬，分享“增值增量收益”和“超额利润”。 当经营单元达成利润目标，就意味着企业在它上面实现了盈利，这个时候鼓励多劳多得，双方分享的才是纯利润，才能实现双赢。 在这种机制下，经营人才获取收益的方式就发生了质的变化。 比如，一个经营单元在第三季度完成了全年的利润目标，那么从第四季度开始，团队创造的每一笔利润，都可以获得高达比如30%的分成，由团队自行支配。这种激励机制所带来的动力，是企业难以想象的。 而剩下的70%，企业可以再拿出一部分，从战略层面对业务进行资源布局和投资，与经营单元共创共赢。 这种超额利润分享的机制，从长远角度来看，越是有经营能力的人，就越喜欢这样的机制。整个行业的优秀人才，会慢慢被吸引到这样的平台上，才能通过人才的裂变，实现企业盈利增长。  总结来看，以利润为导向的组织，就是要构建这样一个顶层设计，实现企业内外部“人数场”的平衡，把企业的机制理顺，把人才聚合，最终把仗打赢。 （“人数场”模型详情可查阅《利润裂变》） 人，就是经营人才的发现与培养。未来企业不是靠一个火车头带，而是通过人才的裂变，让企业变得像动车一样，多轮驱动实现增长； 数，就是实现业绩的科学可控。能够说的清目标、能承担多少责任就分多少权力和利益，能够通过数字做决策做改善； 场，就是人才和业务成长的土壤。形成一个上下理念共识、组织结构敏捷高效的平台。 |
|
|
