|
因人员素质、能力等区别，中小型企业薪酬体系搭建方法与大型企业不同，生搬照抄大企业的管理制度可能在企业中造成员工无法理解、推进不了、执行力度难、没有效等等问题。遵循简单、易操作、有效的三个原则，搭建中小型薪酬绩效体系，使用最成熟的方法-KPI考核法，结合公司情况，分类分层地设计，更有利于搭建的薪酬绩效体系的落地。 薪酬绩效体系搭建的步骤和流程： Q2：在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要注意渐进性、灵活性和试点性。 在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要有渐进性，做薪酬绩效这个与员工利益高度挂钩高度敏感的事情，与做培训、做发展不一样，高度敏感的话一定不能一插到底、全面铺开的方式去变革，可以某一个岗位族群或者中高层去做，做成功了再做另一个族群。 灵活性：一定不要严格地标准地按照理论方法去套用，因为在中小型企业他有一个特点就是人情，所谓人情这个东西是非常复杂的，所谓灵活一定要学会变通。取个例子，按照绩效考核的一种评价方法叫做强制正态分布，你有30%高分的必须有30%低分的，而在于中小型企业中，因为人情的原因，你这个理念这个原则根本推行不下去，但是想做怎么办呢，所谓灵活性变通性呢，诶，我们允许你这个部门有20%是高分的，可以允许没有低分的，先运作一段时间，看看有没有问题。这就是所谓的变通性和灵活性。 试点性：当时把这个薪酬绩效体系做成，形成制度之后，不要马上推进，可以选择先转三个月不与薪酬挂钩，在三个月的过程中，去磨合去调整去改正，大家都适应了，第四个月开始去正式切入。 在中小型公司体系建立薪酬绩效体系，注意中小企业薪酬和绩效一定是合在一起的，是不分开的。 第一步：对公司的组织架构进行分析，岗位设置进行分析。  层级分析：高层、中层、底层划分清楚。 岗位族群分析：管理岗位、职能岗位（不直接创造销售额不直接生产产品的岗位）、业绩部门（直接产生销售额的岗位），生产车间可暂且把它作为业绩部分。 在这里值得注意的是，在组织架构之中，大家可以看一下，全价值链，有研发有技术、有供应链、有采购、有物流、有营销和财务和人力资源、有的公司还要企管等，是这样的一个架构。按照这个架构，我们来看，最上面的的总监，分管几个部门的叫做总监，就是高层；下面的部门都有部门经理，部门经理叫做经理，经理属于是中层，这些中层和高层管理人员不是直接开展工作的，而是带领团队开展工作的，所以把这两个岗位叫做管理岗位，包括总经理、总监、部门经理，也就是中高层管理岗位，这个岗位有一个特定的薪酬结构，也就有特定的绩效考核方法。 对于部门经理以下的，直接开展工作的这些员工，如研发部、技术部、采购部、专员、工程师、高级专员等等，因为这些岗位他不直接为公司创造销售额，注意只要不直接创造销售额的这些岗位，无论是营销的支持部门、还是研发技术的职能部门、还是生产管理的职能部门、还是行政人事财务一级职能管理部门，统统属于职能岗位，而这些岗位他有他的特定薪酬结构，有特定绩效考核方法。 业绩岗位，也就是直接产生销售额的，比如说营销体系的营销大区的区域经理和业务员，还有售后服务，因为售后服务要销售备件，这些直接创造销售额的称之为业绩岗位。另外直接生产产品的生产车间的一线生产操作人员这些被称为业绩岗位，因为他们也有特定的薪酬结构和特定的考核方式。 第一步通过岗位价值分析，把岗位族群进行分类，就按上表，岗位类别，岗位族群。一个中小型的公司，岗位分类的话，一般所有的无论什么各行各业除了非盈利组织，都可以分位3-4类，管理岗位、职能岗位、业绩岗位、从事产品生产和制造的岗位，我们暂且称为业绩岗位。一般都是这3-4个岗位，万变不离其宗。  上图是一个销售导向型的组织架构图，也就是K12行业的一家公司，公司规模不大。组织架构如图所示，上面有总经理、渠道总监、营销总监、运营总监、财务总监、行政人事总监。下边分别对面一些部分，渠道总监对应部门，网络部和市场部，营销总监对应管理销售管理部和销售部，特别注意的是，营业管理部是不直接进行产品销售的，销售部是直接进行产品销售的；再往下是教学部和研发管理部，值得注意的，教学部他有一个续费转介绍，而课程研发部研发课程也是不直接产生销售金额的，当然财务、人力行政也是。另外这个公司有一些分校，其实校区内部的岗位就是这样的一个组织架构，暂且忽略各个校区的组织架构。 围绕这个岗位价值去做岗位和价值的分类，这个比较简单了，第一个管理岗位，那么管理岗位的话，总经理，总监，部门经理；看业绩岗位，网络部、市场部是邀约人员上门的是业绩岗位，销售部是签单的也是销售岗位，教学部有一个续费和转介绍业务，所以它也是业绩岗位，最后营业管理部，他直接最一些营销策划啊，这个营销的支持服务等不直接产生销售额，包括课程研发部、行政人事部、财务部，都是职能部门。 这是是简单的中小型企业公司，岗位类别就三类，后续做薪酬绩效体系后，对管理岗位、职能岗位、业绩岗位都分别有个性化的薪酬结构、有个性化的考核方案，对于职能岗位考核都不一样，他们把他们合在一起，把它制度化，就形成了薪酬绩效体系。 第二步，薪酬体系的构建方法 下图是基于全价值链的组织结构，构建的策略与方法。  针对全价值链的岗位，岗位类别有管理岗位，中高层管理者，职能岗位，职能部门的负责人是管理岗位，职能部门的工作人员属于基层工作人员，业绩岗位也是，业绩岗位的负责人，比如说销售经理不属于业绩岗位的一个薪资和考核方案的对应，而属于管理岗位的对应。然后生产车间，暂且属于业绩岗位，基层。那我们再来看岗位族群的划分，总共四类。 针对这四类我们看薪酬结构设计应该怎么设计，照目前应用比较广泛的方法，对于中高层管理者，一般是年薪制，若公司不太能接受这种年薪制，还可以用结构工资制和职能岗位一样也可以。 年薪制的薪酬结构我们怎么来设计，既然是年薪制，我们就要确定固定部分发多少，年终部分发多少，怎么来进行划分，目前来说，对于中高层的年薪划分，一般来讲就是4/6开或3/7开，其中6和7是每月固定发放的，3和4是年终考核发放的。比如一高层年薪20万，4/6开， 40%作为年终的绩效考核的基数8万， 60%的部分12万/12=1万作为月薪，这个叫年薪制的薪酬结构设定。 当薪酬结构设定完了之后，然后考虑进行考核，用什么样的考核方法怎么样去跟年薪制匹配，年度考核+月度监控也就是说中高层年薪制的考核方法，每个月不考核但不意味着对不他的KPI和考核表进行监控，要去做月度监控，监控的手段就是月度的绩效汇报会，到了年底， KPI全年进行通算，根据目标值和实际完成值去按一个设定好的考核规则把它的年度绩效考核得分算出来，把它绩效考核得分把它折成绩效系数，然后这个绩效系数结合年终的工资去相乘，得出年终应发的工资。
对于中高层来说，考核工具的方法一般就是说用平衡积分卡或者关键绩效指标法。那么薪酬挂钩的方法就是年度考核结果，所谓年度考核结果就是基于年度考核得分而测算出来的一个绩效系数与年终的绩效工资挂钩。假设他的绩效考核是2.5分，然后绩效系数是0.8，那么0.8*年终的40%也就是8万，如果考核的绩效很高，如果是1.2或1.5，那么实际拿到的绩效工资要比他标准要高，通过这样的一个方法来激励。 对于职能岗位的话，基层人员，使用结构工资制，所谓结构工资制，就是月度固定工资+月度绩效工资，如说某人8000/月，一般是2/8开，或者3/7开， 80%部分6400是固定工资，20%是月度绩效工资，对于职能部门来说就是月度考核，然后周监控，周监控的就是周绩效例会，考核工具方法要么用KPI这种考核方法，要么用月度工作计划这种考核方法。薪酬挂钩的方法就是月度考核月度挂钩，比如说他的考核方法一是考核得分测出一个系数，然后与月度绩效工资进行相乘，得到应发的绩效工资。 可能有小伙伴提出这个问题，我们公司都是固定工资，现在要导入绩效考核，从他的现有工资里拿出了一部门进行考核，员工肯定是不愿意的，该怎么办？可以把制度和机制建立起来，然后对老员工该有的考核考核，该有得分有得分，先不和他们的绩效挂钩。新招聘的人用这种方法，招的人越来越多了，用这种绩效工资的也就越来越多了，那么在一个合适的时机，先从中高层开始挂钩，再做一段时间，再到合适的时间然后整体挂钩，一般是用这种模式。渐进性的变革。
销售岗位的工资制一般是提成工资制，就是底薪+提成，也有公司比较成熟一些，他用的方法是底薪+绩效+提成。 生产车间的人员，一般是计件或者计时。月度考核怎么考核呢，对于基层人员不用KPI，用关键事件的加减分，比如说生产车间的师傅，他的基本工资是2000，计件工资是3000，这个月总收入5000块钱；关键事情怎么考核呢，如有这个月有质量扣分、工艺扣分，然后分折成金额、该减掉的就减掉，当然这个师傅非常优秀，你设置了质量奖，本月质量奖发200，工艺控制不错发个300等，安全控制也非常好，发个500，这就是加法，有多有少，也就是说通过这样的薪酬结构的方法，薪酬的方法和考核的方法，要让大家有激励性，，这就是薪酬体系和绩效体系的他的一个激励性地原理所在。 实操案列。这个案例是，某K12行业区域性的品牌企业，去做薪酬绩效体系地变革，公司的营业额在1亿左右/年，员工人数300多人，基于教育行业的火爆和市场的增大，公司进入快速增长期，在这个快速增长的过程中，他有一个问题，他的问题是这样的现状1现状2。  针对这个情况，首先理清了公司战略，就是未来3年往什么方向走，每一年经营目标是什么、关键成功因素是哪些、关键战略举措是什么，要干哪些事，输出一个三年的战略规划报告。 然后针对全员底薪+提成的工资，变革的举措就是对薪酬模式加以调整，对于中高层直接转年薪制，职能人员直接采用结构工资制，基层业绩岗位不动还是提成制，这也就是灵活性。 然后要试点，因为基层业绩要销售拿签单赚销售额，销售这块先不动，然后建立这个职级的薪等序列，再然后去建立考核体系。针对中高层就是年度KPI，每个人的KPI考核表定出来，高层的KPI是基于公司的经营目标，关键成功因素，关键战略举措去形成的KPI，也就是说除了财务层面的KPI要加一些客户层面的、内部运营层面的、学习成长层面的指标。比如说离职率居高不下，招来的人，各个部门的招来的人，各个部门的部门经理、总监、总经理不管不问，离职了视而不见，人工成本偏高，每个总监都要背分管部门的离职率的这项KPI，占10%权重，各个部门经理也要背这项KPI,各占10%的权重。
若没有管理体系，然后把管理体系也纳入KPI，比如渠道总监整天去提供资源去邀约人上门，根本就不管渠道建设，渠道质量，各项工作开展都不管，那么就把渠道体系建设纳入他的KPI考核表中，包括他的渠道建设关键举措、营销体系建设的关键举措、教学研发体系的关键举措、人力资源体系建设的关键举措、财务体系建设的关键举措全部形成KPI，在KPI的驱动下让各个高层和驱动部门经理去做这些体系搭建的事情，这是一个系统的做法，通过KPI来驱动各项工作的完成。 再接下来就是一个变革的成果，管理体系建设纳入KPI考核中，驱动各项管理体系的推进，然后因为离职率的KPI加给这些中高层了，所以他们平时就多用心去挽留去保留区关怀员工去主动的教员工，然后离职率就大幅下降。因为离职率下降，很多人在第一个月产生业绩，产生销售额，整个人员成本就得到了控制，最终三个月以后做到了人工成本做到了45%以内，净利润得到了提升，另外分类分层地绩效考核与薪酬体系对于内部人员有着激励性。 因为过去是底薪+提成全员，大家都围着提成转，员工心情好的时候他就多卖点，心情不好的时候他就请假，请长假，那么这样通过这样组合式的薪酬体系充分调动了内部人员的激励性。另外，对于外部人才的招聘的时候，体现出一定地优越性，和对外面人才的吸引力，因为招聘前，其他都非常好，讲到考核，全员底薪加提成，应聘者会认为公司很变态，觉着公司不靠谱，可能就和优秀的人才错过，所有说薪酬绩效体系不是孤立存在的人力资源各个方面都会起到影响。  你会发现理论的东西高大上的东西是这样，而企业你必须变通性地一方面利用理论的东西，另一方面充分结合企业的实际情况然后创新性地去用一些方法，去推进去落地，在组织架构的岗位分析里，无论是全价值链还是销售导向型的还是生产型的，其实先把岗位族群分出来，这是第一步，然后进行到体系搭建里面，然后针对不同的岗位族群用不同的薪酬机制再对应不同的绩效考核机制，然后形成方案，充分征求意见，没问题了形成制度，在企业内部试行三个月，如果ok了，三个月后固化，真正形成企业的薪酬绩效体系。 知识点 （1）职级薪等：按照组织架构分析，岗位族群的分类，然后针对同一个岗位去设计3~5个不同的薪等，然后设定不同的标准和薪资，然后形成一个序列。 （2）无绩效变成有绩效，如何避免法律风险？ 须绩效考核表被考核者和考核者双方签字确认，可以把考核原则和挂钩方式在考核表上写清楚，让上下级签字确认，就可以了。另外根据实际经验来说，一般没有变更考核方法诉诸法律程序的员工，员工一般是可以理解，虽然很可能很狭隘地认为绩效考核就是扣钱，但是你告诉他有正激励的话，一般是可以理解的。 （3）什么是薪等、薪级、薪档？ 薪等：同一岗位，分位3个等级，3000一个等，4000一个等，5000一个等，3000,4000,5000叫做薪等。 薪级：分为专业1级3000，专员2级4000，专员3级5000。 薪档：5000比4000多1000,1000叫做薪档。 （4）绩效指如何设定？ 绩效指标设计非常复杂的，要从战略的角度出发，要从岗位职责出发还要从经营目标的角度出发，是非常复杂的，一般来讲先把公司总经理的KPI做出来，然后每个总监结合自己的职责去分解总经理的，然后各个中层的部门经理结合部门职责去分解总监的，员工的是结合自己的工作职责和上级的指标逐级进行分解。 （5）薪酬职级之间的极差怎么确定？ 极差从很复杂的角度来讲，要考虑薪酬策略，岗位价值评估，薪酬调研等因素，但是从实际操作角度，从经验出发，同一岗位，一级和二级，初级专员和中级专员之间差多少钱工资合适，可以结合当地市场上各个公司之间他的情况，比如说这家公司的初级专员给3000，那家初级专员是4000，那我们公司可以定500-1000之间，灵活操作。
（6）所有人的薪资都拆一部分作为绩效考核合理么？ 绩效考核拆分比例，关键拆多少，每个人都要有绩效工资考核这个原则是合理的，关键是不同岗位，要拆多少，用什么样的考核方法需要进行策划。 （7）职级的操作经验 根据经验来判断，一般结合公司当前、未来的战略发展，销售额和规模的一个情况，比如未来的发展会非常迅猛，职级就拉的多一点，就分为5级；如果企业经营时间不长，不是很稳定，可能就分为3级。 （8）行政人事的岗位薪资怎么设置 结构工资制，月薪5000,2/8开，4000+1000。 （9）做出考核制度后由上级管理层考评，有些考核没有办法做到数据的量化考核时，那上级管理层的主观意识往往占主导，怎么公正做好考评？ Hr先给出一个定性指标的评价方法，比如什么情况下通用的评价方法，然后由被考核者自评，上级确认即可。 （10）岗位价值评估？ 拿出一个岗位，从岗位的复杂性、安全性、环境、战略关联度等维度设置一定的分数和等级，由多人进行打分，然后将得分进行排序，得分高的价值高，得分低的价值低，大概是这样的一个方法。 （11）用BSC考核，有的部门指标有10多个，有的部门就几个指标，不太好实现平衡，在年薪制的管理人员考核中除业绩外如何科学的把素质和能力挂钩？ 平衡计分卡来考核，平衡计分卡上面只有KPI，只有职责类的指标，没有能力和素质层面的指标，如有用KPI考核和BSC考核，是不可能与素质和能力挂钩的。这是标准做法，要是有一些公司老板就喜欢这样做，就喜欢与他挂钩，那老板说的算，这都无所谓，但是科学的方法不应该挂钩的。另外一个有的指标多有的指标少，关键问题在于看权重设计好，并且呢对指标设定原则，比如说某个人的指标最多不能多于几个，最少不能低于几个。通过这样的方法平衡一下。
（12）薪酬绩效体系搭建要多久？ 3~6个月的时间才能把薪酬绩效体系固化下来，老板一般比较心急，多盒老板沟通，把潜在的风险和你的应对策略和老板说清楚，一般来讲是3个月~6个月之间就可以固化。 （13）业绩管理要对公司业务很熟悉么？ 无论做什么工业对业务熟悉都是有好处的，但是并不意味着不了解就没法做这个工作，如果请咨询公司来做这个项目，咨询公司根本不了解你们公司的业务，咨询公司怎么来做呢，肯定有一个快速了解业务的过程，所以说绩效管理体系能不能做成，熟悉不熟悉公司业务不是一个决定性因素，但是了解公司业务再去做更好。 （14）Kpi指标：行政，服务满意度，采购效率及时性，固定资产的完整性，人事就是招聘到岗率，培训满意度，各项人力资源体系搭建的完成量，财务就是数据分析质量，财务报表的及时性。 （15）如何处理新进员工工资高于老员工，老员工内心不满的情况？ 老员工薪酬低，需建立职级、薪等序列，就算现在工资低，未来也来老员工看到，有涨薪的机会。 *文章为作者独立观点，不代表翰成咨询立场。
|
|
|
