连锁药店薪酬设计与实

勇76 2010-08-29

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连锁药店薪酬设计与实施 1

［前言］

薪酬体系是企业最基本的人力资源行为，一般企业都是比较完善了，不过对于大多数成长中的中小型医药连锁，薪酬体系始终还是企业的一块痼疾，问题不是建立薪酬体系困难，而是企业业已形成的薪酬结构无法打破，尤其是家族企业，一套新的薪酬体系推行时面临的最大难题就是对现有的业已成型生效多年的不符合新的薪酬体系的薪酬如何调整，全部加高，企业成本增加，降下来，员工不满意，大多企业因此彷徨不定，无法下此决心改革到底，虽然花大价钱请了咨询公司做薪酬体系设计，但最后都是执行了一半甚至一半都没执行到位。

基于笔者多年为企业薪酬体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

［案例］

××医药连锁是广东东莞的一家连锁药店，2001年由一家单店起家2004年发展到20多家，2006年发展到38家，全年营业额2亿多，门店700多人，总部25人。目前企业遇到的最大的难题是：

1.人才流动障碍：由于各个门店的工资、奖金、不一致，导致人才没法在公司里流动，比如很多门店的领班宁愿到大店、老店当领班，也不愿到新店去当店长；很多店长宁愿长期呆在一个店当店长，也不愿提升到总部营销部当助理，原因只有一个，因为新职位的工资不如老职位高。

2.薪酬变动困难：长工资是好事，但麻烦不断，啥时候长，给谁长，张多少，都是麻烦，长多了，超过另一人，那人就不满了，长少了等于没长；给优秀的员工张了，不优秀的员工不是引以为戒，而是牢骚满腹，怨气冲天；

3.员工移动频繁：一个新员工进入公司，从培训到辅导，花了很多心思，刚可以用了，员工却跳槽了，员工没有忠诚性。

4.员工缺乏热情：老一代人都是我干了什么你给我什么，现在年轻人是你给了我什么我再干什么，做企业真的很艰难。

究竟建立怎样的一个薪酬体系，才能让员工愉快、安心、创造性的工作了。

［方案］

必须在全公司建立一套适应目前高速发展的企业的薪酬体系，完善的薪酬机制，AC尼尔森调查显示，员工70%是追求稳定与发展的，10%是消极混日子的，20%是不安于现状的，员工之所以感到不快乐，80%是因为感受不到公平的对待；员工之所以不上进，是因为感受不到发现与激励，所以企业必须实现建立以多劳多得为核心的薪酬体系；员工之所以不忠诚，是因为他每过一年，感受不到提高和进步。所以好的薪酬机制确保三个实现：一个员工感受到公平，二是员工有了进步会得到精神和物质的鼓励；三是建立一个员工渴望长期呆下去，愿意呆下去。

我这里介绍给大家的是一种我为其他企业运行多年颇为有效的“三维薪酬”体制，主要内容有：

1.三维定薪

2.三维定岗

3.二元考核

［内容］

第一节薪酬结构

一：三维定薪

2.薪酬解析

职位工资:位工资是全公司员工感受公司“公平、公开、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在这个职位，不管，你以前是从事什么的，都领取这个岗位对应的唯一的工资，岗位工资必须是全公司统一的，一旦签字盖章公布，是绝对不允许随便改动，更不允许因人设岗，因人调薪。

绩效工资:绩效工资是体现公司多劳多得文化，激励先进，开发人才潜能最有效的工具之一，大多企业把这一最有效的工具没有使用好。企业里最常见的问题是对市场一线的员工，比如营业员、领班、店长、营销部经理、拓展经理有丰厚的奖金，但对所谓的后勤部门如采购、财务、人事部门却没有任何奖金，经常出现总部人事经理收入还不如门店一个领班高的现象，导致整个后勤怨声载道，自然，后勤部门不会积极支持前线部门。

绩效工资一般包括月度绩效奖金，年度绩效工资，月度一般以当月销售目标完成为考核指标进行奖励；年度一般以门店、分公司、全公司年度利润指标超额完成后的一种奖励。

忠诚工资: 大多企业没有这一种工资，少数企业设置有工龄工资，每过1年加50元，功能一样，但效果不是很好，员工不会因为这50就忠诚起来。

对基层员工，每年年底要专门发放忠诚奖励红包，红包中有店长/总经理亲自撰写的留言，是对员工风险精神的一种感谢。

对中高层干部，要采用持股机制，否则，越是有才能的人越留不住。

二：三维定岗

要做好一个岗位工资，必须对岗位做精准的定位，我这里介绍

我多年采用的三维定位法，及每个岗位，必须给其定三个系数，才能确定其在空间的位置及其岗位系数：

1:职位系数；

2:职能系数；

3:职级系数

1.职位系数

就是每个人职位的级别，比如：总经理：1级；副总经理：2级；部门经理：3级；部门副经理：4级；经理：5级；主管6级；专员：7级；司机：8级；文员：9级；库员：10级；有的企业会分级高达20级；

2.职能系数

在一个企业，同样是副总，有常务副总、营销副总、采购副总、质量副总等，一般，常务副总工资都比采购副总高，做销售的比管质量的的经理的工资高，这个现象说明，在任何一个企业都有一个潜规则，那就是对不同岗位的价值有个高低平价，所以，不同岗位的级别，比如经营岗：1级；运营岗2；营销岗2级；商品岗3级；财务岗4级，等等，这个职能定级与企业的战略及发展阶段关系非常密切，比如，高速成长的中小企业，营销级一般定位为1级，而大型的稳定的企业，财务则定位级别很高；

3.职级系数

同一个岗位员工的能力、经验肯定有各种差别，只不过我们从来没注意这个差别罢了，而员工之所以要离开，就是因为他跟与他水平差很远的员工拿相通的工资。我们对同一岗位进行了划分，有的企业定位为一级、二级、三级，也有定位为初级、中级、高级，都一样

这样，每个人定位必须要3个系数说明：职位系数、职能系数、职级系数，三个数据就完全对人做了个清晰的空间定位

4.岗位工资系数结构图

根据以上三个数据，制定薪酬标准对照表：

5.职位补贴

职位补贴企业可以根据自己的实际情况定标准，但不得取消，它虽然金额不高，但他代表的是对知识的一种尊重和对学历的一种肯定，会产生一种好学上进的氛围，尽管高学历、低能力、低贡献的事到处都有，但不能因噎废食。

职位补贴主要有以下几个方面

a)学位补贴：为了引进更好的人才，对学历不同的要给予不同的补贴，

b)专业补贴：为了鼓励员工自学考试，对获得各种证书的也给予一定的补贴

c)兼职补贴：对于中小企业，一般都采用一人多岗，所以对于兼职的人要给予一定的补贴，不要总是认为兼职是给予员工的锻炼，否则，岗位功能得不到最好的发挥。

d)职称补贴：药店经常有职业药师、药师等都要给予一定的补贴

第二节二元绩效

中小企业常见的问题是，为了促进业绩的提升，将与销售有关的部门个人奖金都很高，而与此无关的却只给基本工资，这种体制尽管大家都认为是正确的，但负面作用是显而易见的，为此，笔者曾在为其他零售业做顾问时，推出一种二元业绩考核制度：

1.营销部门考核量化业绩

2.非营销部门考核项目，根据项目完成的数量与质量给予奖励（项目管理以后见专项论述）

绩效奖金的发放方式一般有2种：

1.月度绩效奖金：月度业绩（项目）完成率×奖金系数；

2.年度利润分享：年度一般以本核算单位的年度超额利润的一定百分比拿出来分解，也叫年度利润分享奖励，分配金额也是与个人岗位系数与年度考核汇总分挂钩，具体笔者专门撰文论述。

第三节持股补贴

持股补贴是一个比较复杂的，笔者在《医药连锁的治理建设》中专门论述过，核心要点是连锁药店为了保持企业的稳定，必须对店长及以上成员进行持股管理。

第四节薪酬运行

其实，制定企业的薪酬体系并不难，很多咨询公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的运行，从建立制度，导入、调整、稳定、固化，是已经很长期的过程，我这里就将最关键的几个环节详述如下：

一：薪酬标准表

在薪酬调研时，将公司全部员工的工资表调出来，尽最大可能将新的薪酬表与以前的重叠，保持一致，将目前与薪酬标准不一致的员工再列出一个清单，比如张三5800，在B级5500与A级6000之间，这个时候一般，就将张三的工资定位5500，加300元调薪补贴，给其半年的时间，制定一些标准，让他努力奋斗，如半年后作到这些，定薪为6000，如达不到，就定薪为5500。

二：定薪与调薪

一般每1年升1次薪水，做一个职级资格认证，每年年底，各部门按照人力资源部的要求将各成员完成的项目业绩作成业绩评价表，统一上报，由考核委员会评定薪酬，公布，对业绩好的列为年底优秀员工，参加全公司的会议，统一奖励。

［结束］

通过以上：三维定薪、三维定岗、二元绩效几个关键步骤，企业的薪酬体系就基本建立起来了，薪酬一旦运行，每年都要对薪酬体系微调改善一次，逐年完善，日臻完美。

连锁药店绩效考核实战 2

［前言］

绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其KPI，然后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度＋绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。

基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

［案例］

×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是

1.员工流动频繁

2.现场缺乏活力

企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。

张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大家

［解析］

张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象

我这里介绍一种我使用多年的360度考核模式，供大家参考。

［内容］

第一节销售目标

1.定量原则

销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。

商品

2.定量模拟

定完量后，要把门店过去连续3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高或太低的现象。

3.陈列匹配

将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志：比如：5色表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。

第二节绩效奖金

门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键，如下

1.同班合作，分班竞赛：为减少本班员工之间的竞争，采用分班竞赛规则，即AB班展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为X，则AB班的任务目标各自为1/2*X，这样就完全处于公平状况

2.小店分班，大店分组：小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店（300-800）一般AB班一班单班员工就要12-20人，而小型店（80-300）单班员工才3-8个左右，如果对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现互相依赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工作热情，还要分组，分解到2-4个人为一组的单元，将班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处方药组、OTC组、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械组