 文章来源：叶秋花夏 书中囊括了麦肯锡咨询顾问的46个常用的与经营活动有关的框架，涉及逻辑思考、创意思考、解决问题、市场营销、组织管理、经营战略六大板块。 只要掌握了这些框架，并通过实际使用来把一个个框架变成自己掌握的思维工具，就能真正地掌握“框架思考”的方法，提高思考和分析的准确性，用最短的时间取得最好的成果。 上文《商业和职场活动中的“最优解”：46个麦肯锡思考框架（上）》介绍了提高逻辑思考、创意思考、解决问题三大板块，本文将接着介绍余下部分。 4. 制定市场营销战略的11个框架； 5. 让组织与团队的成果最大化的7个框架； 6. 制定经营战略的7个框架； 04 制定市场营销战略 框架22 PEST分析：对宏观环境进行分析，制定中长期战略 PEST分析是分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样影响的框架，包括政治、经济、社会、技术四个外部环境因素。企业在开发产品和制定战略时需要用到这个框架。 政治(P)要素包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等。经济(E)要素包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等。社会(S)要素包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等。技术(T)要素包括人工智能、物联网和新能源等技术变革。  框架23 五力分析：将行业的竞争力量与威胁“可视化” 五力分析是美国著名管理学家迈克尔·波特提出的方法，针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析，制定企业的战略的框架。  框架24 3C分析：通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素 3C指的是市场中的三个参与者：顾客(Customer)、竞争对手(Competitor)和企业(Company)。3C分析是从3C的角度对企业所处的经营环境及现状进行分析，并将分析结果应用于制订战略、发现经营课题、分析产品等方面的工具。 进行3C分析，首先要做的是对顾客进行分析。其次是分析竞争对手，关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。最后是对企业进行分析，以市场分析和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。  框架25 STP分析：选定目标，高效地开拓市场 STP分析是以市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)、市场定位(Positioning)为组成要素的分析方法。企业通过细分市场、筛选目标市场、明确市场定位，来发现自身的优势，实现与竞争对手差异化竞争。  框架26 市场营销组合：从企业与顾客两方面分析制定战略 市场营销组合指的是根据企业提供的产品和服务，综合运用多种框架来制定广告宣传、销售、促销等战略的一系列方法。 其中最具代表性的方法就是以产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)组合而成的“4P”。从上述四个角度分析企业的产品和服务对顾客来说是否具有吸引力，并制定相应的战略。  框架27 用户画像分析：将“虚构的顾客”设定为目标 用户画像分析，指的是设定一个产品和服务的目标顾客，然后围绕这个顾客制定产品开发和促销活动计划的市场营销方法。在设定目标顾客时，需要使用年龄、性别、居住地、职业、兴趣、家庭成员、生活习惯等资料，以此尽可能详细地描述目标顾客的信息。 用户画像分析能够准确地筛选出目标顾客，从而更容易建立假设。但经常会出现设定与实际需求不符的情况。这主要是因为收集的信息不够完整以及建立假设时过于依赖主观判断，所以需要根据消费者和时代的变化不断地对用户画像进行调整。  框架28 产品生命周期：根据产品所处的阶段思考市场营销战略 产品生命周期指的是从产品投入市场开始，销售额逐渐增长直到下降的变化过程，一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。产品生命周期曲线通常为“S型曲线”。 依据产品生命周期，可以确认企业的产品和服务处于导入期、成长期、成熟期、衰退期的哪一个阶段，然后思考现在以及将来应该采取什么行动。  导入期是将产品导入市场，让消费者认知产品的阶段，需要通过促销活动等方法提高消费者对产品的认知度。 成长期是产品的优点得到市场认可，产品的销售额开始提升的阶段，企业需要采取差异化的策略。 成熟期是产品的销售额最高的阶段，也是价格竞争最为激烈的时期，因此需要通过给产品增加附加价值来维持市场份额。 衰退期是市场规模缩小，产品的销售额也随之降低的时期，除了位于行业顶端的企业之外，其他企业都需要选择退出市场或者增加附加价值。 框架29 AIDMA模型：分析消费者的购买心理流程，思考促销方法 AIDMA模型指消费者从认知商品到购买的心理过程体系化的购买行为分为五个阶段，通过AIDMA模型把握消费者的购买流程，就能根据相应的阶段采取有效的市场营销措施。  引起注意(Attention)：消费者认知商品的阶段，企业可以通过广告等方式使消费者认知商品。 产生兴趣(Interest)：消费者对商品产生兴趣的阶段。 激发欲望(Desire)：消费者想要获得商品的阶段，企业应设法激发消费者的购买欲。 留下记忆(Memory)：商品在消费者心中留下记忆的阶段。 购买行动(Action)：消费者实际采取购买行动的阶段。 框架30 消费者旅程：从整体上把握顾客的购买行动 企业将顾客从认知企业产品和服务到最终购买的流程以旅程的形式表现出来，从整体上把握顾客的购买行动，思考在每个阶段应该给顾客提供哪些信息，以及存在什么课题。 制作消费者旅程图的好处包括能够加深企业对顾客的了解，使市场营销活动更有针对性；能在团队和企业内部达成共识，使战略的思考与执行更加顺畅。在制作消费者旅程图之前，要先设定用户画像。  框架31 核心竞争力分析：发现竞争对手无法模仿的核心优势 要想构筑起品牌壁垒，企业就必须拥有竞争对手无法模仿的独特优势。使用核心竞争力分析，可以将自身相对于竞争对手的优势列举出来，然后将这些优势量化，加以验证，明确自身的品牌优势。 核心竞争力必须满足“能够为顾客提供价值”“竞争对手难以模仿”“能够适用于多种产品和市场”三个条件。  框架32 品牌资产：评估并培养无形的品牌资产 通过品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个要素对无形的品牌资产进行评估。 品牌资产是“以品牌名称为核心的联想网络，能够提高产品和服务的价值”，主要由品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四部分构成。 05 让组织和团队成果最大化 框架33 7S分析：通过七个经营要素对存在的问题进行分析 企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。 一个运营顺畅的企业，七个要素一定是平衡且互补的。通过使用7S分析的框架，就能从整体上把握问题，对企业进行有效的管理。 框架34 马斯洛需求理论：通过五个阶段需求激发员工的工作热情 马斯洛需求理论将人类的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、认可需求、自我实现需求、五个阶段，企业可以根据员工所在的需求阶段采取相应的激励方法，有效地激发员工的工作热情。 对处于第一阶段到第三阶段的员工，企业需要避免让员工长时间工作、完善雇佣体系、打造舒适的职场环境。从第四阶段开始，员工需要企业建立公平、公正的人事评估和表彰制度。 框架35 卡茨管理技能模型：对管理岗位需要的技能进行分析 美国管理学家罗伯特·卡茨将管理者需要的能力分为”“人际关系技能”“概念性技能”三类。技术性技能指的是能够顺利完成工作的业务执行能力。人际关系技能指的是能够推动团队和谐运转的人际交往能力。概念性技能指的是能够系统化地把握复杂的状况，发现课题本质的概念化能力。 卡茨管理技能模型将管理岗位分为高层管理者（企业经营者）、中层管理者（部门负责人）和基层管理者（新上任的管理者）三个阶段。随着管理者所处的阶段上升，概念性技能的重要度也越来越高。也就是说，企业在对新上任的基层管理者进行技能培训时，与提高概念性技能相比，提高技术性技能的培训更加重要。 框架36 PM理论：通过两种能力对领导者的特征进行分析 PM理论是通过“达成目标的能力（P功能）”和“维持和强化组织的能力（M功能）”两个维度，对领导者必备能力进行评价的理论。通过PM理论把握部下擅长和不擅长的事，补足部下的短板，就能培养出理想的领导者。 PM理论根据P功能和M功能这两个能力的大小，将领导者分为以下四种类型。 PM型：达成目标的能力优秀，维持和强化组织的能力也优秀，是最理想的领导者类型。 Pm型：达成目标的能力优秀，但维持和强化组织的能力一般。 pM型：达成目标的能力一般，但维持和强化组织的能力优秀。 pm型：达成目标的能力、维持和强化组织的能力都一般。 框架37 5W1H(6W2H)：明确目标与方法的基本框架 在思考目标和方法的时候，利用5W1H，可以极大地提高思考效率。在掌握了5W1H之后，还可以尝试使用6W2H。 5W1H包括Who（何人）、What（何事）、When（何时）、Where（何地）、Why（何因）和How（何法）。在商业活动之中，思考5W1H的时候，最重要的是想清楚Why和How，只要明确了理由和方法，就能够保证目的不会出现偏差，也更容易决定其他要素。 5W1H的升级版就是6W2H。在5W1H的基础上增加了Whom和How much两个新要素的框架。通过思考Whom，能够明确目标，减少战略偏。How much则具有将预算、成本、利润等商业活动中非常重要的数字具体化的效果。 框架38 KPI树：通过将最终目标和中期目标“数值化”“可视化”进行管理 使用KPI树，将关键目标指标(KGI)放在顶端进行树状分解，分析为了达成KGI需要完成哪些指标，然后将过程进行数值化验证。需要注意的是，KPI必须是能够具体数值化的指标和能够测量的指标。 在制作KPI树的时候，因为KPI树是利用四则运算构筑的，所以KGI的单位和分解后的KPI的单位在逻辑上必须保持一致。 框架39 PDCA：通过四个步骤的循环提高工作效率 PDCA是商业活动中十分常用的框架，先设定目标，通过重复计划（Plan）→执行（Do）→评价（Check）→改善（Action）的循环来提高工作效率。使用时通常会在PDCA的最前面加上G（Goal），因为不管采取什么行动，如果没有目标就没有任何意义。 在使用PDCA时，不一定能够在短时间内就取得明显的效果。为了取得成果，需要让PDCA的循环持续下去。其关键在于通过每次循环逐渐地提高成果，对业务持续地进行改善。而让PDCA循环起来的秘诀在于“数值化”和“习惯化”。 06 制定经营战略 框架40 SWOT分析：把握企业的优势和劣势，制订最强的经营战略 在思考经营战略和事业战略时，准确地把握企业的现状并进行分析是必不可少的。把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，对企业的优势和劣势进行分析的框架就是“SWOT分析”。 框架41 价值链分析：通过与竞争对手对比发现竞争优势的源泉 价值链分析指将企业的活动进行分解，对每一个步骤产生的价值和消耗的成本进行分析。通过与竞争对手进行对比，企业可以发现自身的优势和劣势，利用VRIO分析对竞争优势进行分析。 价值链分析要从把握企业的价值链开始。首先，将企业活动分为采购、制造、物流、销售、客户服务等主要活动，以及技术开发、人力资源管理等支援活动，然后再将每个活动尽可能细分为多个步骤。其次，把握各个步骤的费用和成本。再次，与竞争对手比较各个步骤的优势与劣势并加以分析。最后，通过VRIO分析，评估“价值”“稀缺性”“不可模仿性”“组织”四个要素，对价值链的优势和劣势进行分析，把握竞争优势。 框架42 安索夫矩阵：通过两个轴来思考企业的增长战略 安索夫矩阵是由被誉为“战略管理之父”的伊戈尔·安索夫提出的企业增长战略框架。 利用由市场、产品和现有、新增划分而成的四个象限，对以市场和产品为基础的市场渗透战略、新产品开发战略、新市场开发战略、多元化战略四种增长战略进行分析。 框架43 帕累托法则：把握创造80%销售额的最重要的事业 帕累托法则是以意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的名字命名的。他通过统计学的方法对英国社会财富分配进行的研究结果表明，20％的人口拥有了80％的社会财富。 运用帕累托法则，按照客户或产品的分类将销售额整理成图表，对贡献度和重要度进行分析，找出贡献80%以上销售额的顾客或产品，思考企业今后的发展方向。 框架44 波士顿矩阵：“扩张”还是“收缩”？制定企业的产品战略 波士顿矩阵是站在利润和投资必要性的角度，对企业的多种产品进行资源分配的框架。波士顿矩阵通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品四类。 一般情况下，新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。销售增长率高的产品，行业变化快、竞争激烈，因此需要加大投资力度；市场占有率高的产品，也容易获得高收益。 框架45 定位地图：发现能够不战而胜的“空白市场” 定位地图通过两个基准轴使企业与竞争对手的定位“可视化”。明确各个企业在市场之中的位置，从市场整体的情况来把握企业定位的框架就是“定位地图”。 在制作定位地图时，最大的难点就是如何设定两个基准轴。在设定两个基准轴的时候，需要以顾客购买企业的产品和服务时的关键购买因素(KBF)为基准。如果KBF是“价格便宜”和“设计优秀”，那么就要以“价格”和“设计与性能”为基准轴。 定位地图也可以帮助企业发现竞争对手没有进入的市场空白地带，企业可以率先进军该领域，或许能够不战而胜，成为细分市场的第一名。此外，定位地图还能够从整体的角度把握较早进入市场的企业的优势和劣势，对较晚进入市场的企业也有很多好处。 框架46 波特的三大基本战略：利用三种方法构筑竞争优势 通过成本领先、差异化、集中化三大基本战略，对企业和竞争对手的经营环境进行分析，然后以此为基础思考企业应该选择的战略方向。 成本领先战略指的是通过降低产品和服务的成本，来构筑竞争优势的战略，如优衣库。差异化战略是通过差异化来提高自身产品和服务价值的战略，如星巴克。集中化战略是将经营资源集中在特定顾客群体的战略。 目前从整体趋势上来看，处于行业领先地位的企业大多采取成本领先战略，而排在第二位及之后的企业大多采取差异化战略和集中化战略。 关于每个框架详细的介绍和应用方法，建议看看完整书籍。 |
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