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~~在预算的汪洋，今天饮第二瓢 摘要：审核部门预算时，需要认真评估预算的构成细节，与要做的工作任务是否适配。 上篇回顾：（点击链接打开上一篇） 预算是个工具，监督管理经营活动过程的工具，它有三个职能：控制、激发、闭环思维。 预算不是冰冷的表格上呆板的数字，而是由一个个活生生的事、人、业务、项目串成的有温度、有内涵的故事。这个故事可是ChatGPT没有能力做出来的。 做预算要走一个PDCA闭环，计划、执行、评价、反馈调整，将一个个预算故事，转化成效率。 使公司高管至少可以养成追求闭环的思维习惯，从而影响工作习惯。 预算并不是年底做一次，一劳一年逸的事情，每个月都需要。 本文再继续展开说一说预算的事 01财务部如何组织领导公司全面预算工作 财务部组织预算工作拢共分六步 第一步，搭班子 搭班子的秘诀是，把老板拉进来，成为班子成员。 班子结构可参考如下： 最上层，预算班委会：总经理、副总、财务经理 下属执行班长：财务经理 再是副班长：各部门经理 还需配备预算控制：财务部会计 这是中央军，那地方呢 地方分支就在各部门，由部门经理、主管和预算员组成 话说财务经理炊姐，在考虑预算控制员人选的时候，经思忖再三，最后挑中了总账会计亚朵，理由是她够细致，同时有着正直、铁面无私的包公的特性，最合适不过了。 第二步，启动会 生活需要仪式感，同样，工作也需要。 启动会需要召开全员大会，至少参加者也应该是主管层级以上人员。 会上突出一个字：讲 谁讲？讲什么？ 开始由总经理讲，先讲精神主旨，再鼓舞一番，同时表达决心，再给财务部站台撑腰。 然后，财务经理炊姐讲，宣布班子成员，恭喜你，荣幸地被选中了。 再接下来，炊姐继续讲，讲预算大原则，讲编制方法，讲执行中亚朵如何刚正不阿地实施控制，讲月度评价如何做，讲反馈调整跟踪。 最后，各部门经理讨论、头脑风暴环节，在此刻，让他们将想吐槽的，想不明白的，想反对的，全部都说出来，以利于后续的配合。 这样一个启动会的意义在于，统一目标，统一思路，减少后续执行中的障碍。 第三步，编制预算 地方分支开始干活…… 第四步，执行预算 地方分支干活ing 预算控制员干活ing 第五步，月度评价 财务经理炊姐组织召开预算评价会，参加会议人员，除了班委会，还需副班长参加。 参加的人员需特别注意，原则上部门经理参加，若有需要，可带着下级主管。 为什么要原则上只能部门经理参加呢？ 这里即存在着给部门经理保留尊严，同时又存在着促使部门经理更加向下负责的作用。 怎么保留？又怎么促使？这里先讲“保留”，“促使”在下文“预防高管官僚化”详细解释。 在预算评价会上，如我们上篇文章里说到的，各部门经理被放在烤架上，需要陈述做到或者未做到的原因、影响，以及后续的改进方法的，所以，最好是避开下属咯。 要不然，目睹自己领导被上级鞭挞，叫我情何以堪。  第六步，调整反馈 ………… 02预防高管官僚化 前文说到，预算月度评价会，只要部门经理参加可促使部门经理更加向下负责的作用。 这个促使作用，体现在第三步编制预算和第四步执行预算环节里。 在第三步编制预算环节，各部门的预算工作任务，是由各层主管根据工作任务，拆解，上报，由部门预算员负责汇总。 那么部门经理，在审核部门预算汇总时，则需要认真评估预算的构成细节，与要做的工作任务是否适配。 这就要求部门经理，需要认真听取每个下级部门的工作任务拆解，需要的花费，时间进度计划等细节，并加以职业、经验判断，从而做出决策。 在第四步执行预算环节，部门经理更要深入各下级部门，掌握部门工作动态，关注目标达成，关注费用花销，有偏差情况及时讨论、思考应对方案。 只有这样，才能在预算评价会上，在上烤架环节，应答如流，而不是需要拉着下级主管来陪烤。 03各部门来跟财务要上年数，给还是不给？ 主战派：不能给！ 此数字无参考意义，我们预算编制原则奉行的是零基法。 啥是零基？ 就是没有基数，把从前的归零，今年此月编制预算，就以此月需要做的事情来规划，来拆解，来编制。 若是给了上年数字，怕是他们会照此复制，不予动脑认真思考，以终推始，以果拆因。 零基，零基，零基，零基！ 太太太太太重要的事情说四遍！ 主和派：给吧，给吧 既然已经在启动会上宣讲了编制原则方法，需给予他们充分的信任，他的预算数字最后呈现的，只要有来龙，有去脉，分分角角悉数讲得清，何必在意这一点点上年数？ 上年数给他，他就会心中有树。  04超了给不给？别让例外成为常态 话说公司副总阿橙哥，同时也是主管采购部的副总，炊姐刚刚接到了阿橙哥的亲切致电问候，接完后却有些无奈。 原来是这样的，采购部提交本月预算时，漏了一笔合作多年的供应商（此供应商是阿橙哥开发的）的付款计划。而偏巧这个月此供应商有资金需求，得到未排进本月付款计划的答复后，直接致电问候了阿橙哥。 于是，炊姐就将问候温暖有序地向下传递给了铁面无私的亚朵。 有问题吗？ 没有。 但是若成为常态，就有问题了。 这里引入一个概念：例外管理 在常规作业流程中，出现了意外、或者特殊情况，需要特别申请，由更高一级领导或者多部门会议讨论等进行决策的，我们称之为例外管理。 例外管理，重在“例外”二字。我们需界定出一般决策流程的事项、例外管理的事项，而例外管理的事项也需要评估频次、影响大小等，进行慎重设置。如果例外决策的事情是每个月都会发生的，那就把例外执行成了常态，此时就需要调高例外的标准。 试想，如果供应商不是副总开发的，公司的采购员也许不敢致电向上问候采购经理，即便问候了，采购经理是否愿意消耗自己的面子去找铁面无私的亚朵呢？ 虽然可能这一次拖拖付款不会给公司带来什么肉眼可见的影响，但是，回归我们预算的本质，是为了管理运营效率的提升，而不是掐灭工作热情。所以此刻，例外管理的设置就显得比较重要了。 每个公司都应该认认真真的设置一套例外管理。 05预算额度花不完，移作他用可以吗？ 话说市场部主管大皮这几天有点愁，这个月的广告费预算不够了，眼看着还有一周的时间到下个月，才会有额度。可是，广告不能停啊！ 部门预算员阿滑平时是大皮的小跟班，也是他的忠实拥趸，他深刻地理解大皮的困扰，于是狡黠的小眼珠滴溜溜一转，“印刷费的额度剩了好多，挪点给广告费吧”。轻松大笔一挥，偷梁换柱，问题解决了。大皮为表感谢，哥俩吃了一顿火锅。 挪用是否可以？ 论证必要性、合理性，经例外管理流程，申请、审批，则可以挪用。 月度评价时，复盘一下，额度不够用的费用是在做预算时少考虑了某项，还是本月临时调整了实施方案，还是不同的人做事效率的偏差造成的？ 额度未花完的，是取消了工作任务，还是实施效果远超预期，提早完成目标，而不用再花费了。 针对上述分析出的原因，逐项考虑下个月编制预算时，如何修改调整思路方法。 针对实施效果好提早完成节省花费这一项，可再深入分析，对同类事项，或者同一客户，或者同一员工，总结规律。 例如发现客户特点，改变沟通方式； 例如发现员工优势，可以改变任务分派模式。 从而真真正正地优化管理效率。 （未完待续） 下篇提要 预算年度总评价 例外管理四维展开 |
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