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~~在预算的汪洋，今天取一瓢饮  文：白丽迎 摘要：预算不再是冰冷的表格上呆板的数字，而是由一个个活生生的事、人、业务、项目串成的有温度、有内涵的故事。这个故事可是ChatGPT没有能力做出来的。 2023年已开始，做预算吧 预算本该上年做，那现在读到这个文章有何用呢，不忙，先耐着心读完。 看到题目而点进来读的人，应该不是公司老板，就是财务人员，至少也是公司的高管，对“预算”这个词并不陌生。 预算，名词&动词，百度释义（文字略有生涩，可跳过）：预算是指经法定程序审批的国家年度集中财政收支计划。它规定了国家财政收入的来源和数量以及财政支出的各种用途和数量，反映了整个国家政策和政府活动的范围和方向。同时，预算也指企业或个人在未来一定时期内的经营、资金、财务等方面的收入、支出和现金流量的总体规划。它以货币的形式显示各种经济活动。 提起预算，脑海里可能浮现的是一堆数字，和几张表格。而且可能对它不是很有好感，每个人都能口述出它的若干罪状： 申请的费用，因为预算超了，领导未批，于是员工干脆不干活了-----消极怠工，此为罪状之一； 年底了，一看预算还有额度，赶紧突击花掉啊，否则明年预算额度就会削减-----为了省钱反而费钱，此为罪状之二； 固定资产采购预算，本年额度已用完，可是业务还得做，于是采购部有高人指点，以租赁方式将产线租进来，支付租金的额度还够-----瞒天过海，此为罪状之三； ……预算之罪，罄竹难书。
今天 给大家介绍一个全新的思路来做预算吧。 提问：预算怎么做？ 回答：用上年同期实际发生数×1.2，然后在百位取整，就好了。 好了吗？没有，这是过去以及现在比较普遍使用的预算编制方法，我们在今天，要换个方法。 在说方法之前，还是先来重新认识一下预算吧。 认识预算 预算是个工具，监督管理经营活动过程的工具，它有三个职能：控制、激发、闭环思维。 第一个职能：控制，当然是控制成本，这是一直以来已经被公认的它的使命。 第二个职能：激发，预算不光是一个套在高管头上的紧箍咒，看着费用超没超，钱该不该花的，而是可以激发起企业的鲶鱼效应。 什么是鲶鱼效应：（本段来源于百度，可跳过）挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的'鲶鱼效应'。鲶鱼效应就是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。'鲶鱼效应'是企业管理者激发员工活力的有效措施，具体是指组织管理部门通过引进优秀人才以激活原有员工的活力，产生一石激起千层浪的激荡效果。 那么，如何通过预算来激发公司活力？ 如何激发 先明确一下预算应该由谁来做？ 身为老板的你一定是说：财务啊。算账、记账、做数字，那当然是财务部的事啦！ NO! 其实，预算本应全员做。 各部门、各岗位做自己的预算，然后一层层向上提交，最终汇总到财务部，财务部进行整理、加工、汇总，形成公司层面的预算。 财务部应该是预算的组织、管理部门，而他们真正负责编制的是自己部门有关的预算。 那么各部门如何做呢？他们可没思路啊。 拿市场部举例。 明年要做多少市场推广费的预算？ 第一步，先根据公司的战略，做宏观的规划，例如，明年公司打算用何种营销推广方法，线上粉丝推广，线下展会推广，还是大力发展经销商？ 第二步，不同的方法，做出不同的方案。 第三步，每个方案详细的做出需采购花费支出，这就是初步的预算数据了。 第四步，拆解颗粒度，根据方案项目时间进度，将费用从年度分拆到季度、月度、甚至于周，再将拆解后的数据按月汇总，形成了月度预算。 而这个最终拆出来的数字，可是包含着市场部这个月要做的事情啊。 所以，预算不再是冰冷的表格上呆板的数字，而是由一个个活生生的事、人、业务、项目串成的有温度、有内涵的故事。这个故事可是ChatGPT没有能力做出来的。 闭环思维 第三个职能：闭环思维 先引入一个概念：PDCA 以下引用自百度：PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。 2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期效果。 4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。 那么，在预算里援引PDCA如何应用呢？ P计划和D执行就不说了，这里着重讲C和A，C翻译成预算的语言叫“预算评价”。 每月末，作为组织部门的财务部，主持召集预算评价会，各部门在会上，针对当月的预算执行情况进行汇报，差异予以分析，解释其原因，少了、未花，不行，为什么没花，是本来计划的工作没做？为什么不做，是合理的吗？ 超了，多花了，超出的原因是什么？是当时预算不准，考虑条件少了一项，还是增加了新的工作内容？合理吗？ 这就是C，预算评价。做预算，不评价，如行百里者半九十。  只做预算不评价，那预算就只是预算故事，转化不成效率。 接下来A，反馈、调整，根据评价会上的现象、经验、总结规律、方法、可以提高改进的地方，修改下月预算的思路、呈现方法。 至此，一个PDCA闭环走完了。 长此以往，公司高管至少可以养成追求闭环的思维习惯，从而影响工作习惯。 这个闭环思维有什么用？ 再举个栗子：开会 很多老板喜欢开会，讲、谈、分享，会非常之多，最夸张的每周五天都有会，只见全公司上上下下，从老板到各级主管，都忙得不得了，天天忙着开会，好辛苦！而会议却是开完就完了。 那开完了不完，还要干什么呢？ 本次会议反映的问题，会后没有解决，下次会议继续反映，这是管理效率的浪费。 这会议是为开会而生。但会议应该为解决问题而生。 会上的每个问题，都要落实人头，追查、整改、解决、反馈，把PDCA认真的做一遍。 问题才不会积淀在那里，成为堰塞湖，而会议也会越开越少。 总结 由此可见，认真花费时间做预算并评价反馈，会使管理效率提升。每个月在预算上花掉的时间，与带来的深远影响相比，值与不值，自行反刍。 啥样公司需要做预算？ 初创公司，不建议做，此时乃人情为主线的团队，刘润说了，没有啥事是一顿火锅解决不了的，如果有，就是两顿。 公司成长发展了，可以第一步先考虑资金预算。 待准备IPO了，再考虑全面预算吧。 现在是2023年2月份了，不晚。预算并不是年底做一次，一劳一年逸的事情，每个月都需要。 那不妨试着用新思路，修改一下3月份预算，还来得及。
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