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►领导者说：★组织中各个层面的员工都希望被激励，而员工最清楚什么能激励他们。 作者 ｜ 张三峯 投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信） 分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」 是什么让领导者具备激励能力？能够回答这个问题的企业可以有力地提高其竞争优势。我们最近与经济学人智库的联合研究表明，受到激励的员工的工作效率是普通员工的两倍以上。 一家公司如果拥有能够激励组织内部各个层面的领导力，其力量是不容小觑的。这些公司在业务上不断做出创新或雄心勃勃的举动，因为很多员工都被激励着有动力去实现这些目标。企业在领导力培训上花费了数十亿美元，以加强和提高激励、鼓舞和创造参与感的软技能，然而大多数公司发现，这样做似乎很难。 几乎没有什么严格的方法来衡量一位领导者的激励能力，或者系统地培育这种无形的素质，或者将这些技能嵌入组织和整个组织。正如哈佛大学肯尼迪学院公共领导力中心执行主任芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）所言： 领导力作为一个知识探究的领域仍然很薄弱，很少有人对21世纪第二个十年的领导者应该是什么样子有独特的见解。 培养激励型的领导者需要什么？是通过年复一年的培训，而不仅仅是人才管理的偶然？为了回答这个问题，我们从2013年开始，利用贝恩资本，选择客户作为试验田，进行了全面的研究。 具体来说，我们设计了一种分析方法来定义、衡量和开发激励能力。指导我们研究的三个关键问题是：
虽然激励能力似乎难以解读，但我们发现了33种独特而有形的特质，这些特质对激励他人具有统计学意义。其中有4个特质被确定为独特的优势，会使一个人具有很强的激励能力。 研究结果还表明，具有激励能力的人竟然不尽相同。任何独特优势的组合都是有效的，也就是说，激励型领导者没有固定的原型。
01 产生激励能力的33种特质 为了了解什么特质能激励他人，我们对所有员工进行了调查，而不仅仅是正式的领导者或人力资源专家。原因是，组织中各个层面的员工都希望被激励，而员工最清楚什么能激励他们。 要确定哪些特质能激励领导者，重要的是要了解所有客户或追随者的共同心声，而不是领导者自己说的或HR说的。 因为被激励是主观的，所以了解分析的基本框架是有帮助的。从对2000名贝恩员工的初步调查开始，我们要求受访者评价他们受到同事激励的程度。我们还要求他们评估这种激励能力产生的主导因素是什么。 为此，我们根据从多个学科（包括心理学、神经学、社会学、组织行为学和管理科学）收集的数据和广泛的访谈，选择了一系列特质进行测试。 根据追随者的回答，我们进行了联合分析（典型的消费者研究），以评估激励受访者的一系列特质之间的相关性。结果是，33个特质对激励他人有统计学意义。 然后，我们利用这组行为创建了 '贝恩激励型领导力模型'（图1）。
这33个产生激励的特征差别很大。例如：
其他特质也可能激励他人，但总的来说，我们发现的33种特质对激励能力的贡献最大。 我们将这些特质归纳为四个象限，强调这些特质往往在四种情况下被应用。例如，一个象限包含了与领导团队相关的特质，而另一个象限则包含了培养内在特质的行为，如抗压能力、乐观主义和情感自我意识。虽然这些象限提供了一个结构，使模型更容易理解，但它们并没有强调任何具体的能力分布。 我们的研究表明，如果要保持组织集体士气的良好状态，每一种特质都很重要，没有哪一种特质的组合对个人激励能力的贡献更大。而且不一定要让每个象限的每个特质都发挥作用。 一个令人惊讶的结果是，中心意识是所有特质中最重要的。在所有特质中，中心意识是员工最希望发展的技能。中心意识是一种较强的正向思维状态，它的实现需要头脑中所有部分的充分参与。 虽然越来越多的公司提供可选的正向思维项目来提升健康和工作场所满意度，但我们的研究表明，中心意识是领导力的基础。中心意识能提高保持冷静、应对压力、同情和倾听他人的能力。 中心意识是其他32个特质的枢纽，是一项引人注目的技能。例如，我们认识到，正如领导者需要达到业绩目标才能令人满意一样，领导者也需要保持中心意识才能激励他人。保持中心意识是有效发挥个人领导力优势的前提。
02 你拥有的独特优势越多 激励能力就越强 一个人需要具备多少这样的特质才能真正激励他人？我们将个人的优势和劣势与同事在超过10000个评估数据库中描述的激励水平联系起来。 我们将在同龄人中排名前10%的特质定义为个人的独特优势；排名在70%至90%之间的特质被标记为潜在的差异化优势；排名后10%的特质被归为弱点。'10%至20%'的特质为中性特质，因为其激励能力水平对他人没有影响。 结果令人振奋：哪怕只拥有一种与众不同的优势，也会使你的激励能力提高近一倍，而且拥有的与众不同的优势越多，你的激励能力就越强。 事实上，在拥有四种或四种以上独特优势的人中，90%以上的人能够激励同事（图2）。这一发现更加印证了这样一种说法的可靠性：在统计学上，没有任何一种优势组合比其他优势组合更能激发他人的积极性，具有激励能力的领导者并不都是一样的。
这些研究结果中很有希望的关键发现是，个人可以通过优化自己的优势和消除自己的弱点来提升激励领导力。数据还显示，发展独特优势比消除弱点更有效--优化独特优势对激励能力的贡献平均是消除弱点的1.5倍。
03 与其消除自身劣势 不如加强自身优势 为什么要创建一个以优势为绝对焦点的领导力项目？越来越多的研究表明，鼓励人们加强自己的优势比试图消除他们的弱点更有效。根据盖洛普的研究，当一个组织的领导者关注员工的优势时，员工的参与度为73%，反之，员工的参与度只有9%。 '我们知道的是，当事情是消极的时候，人们能够注意到的选择就越少，解决问题的能力就越弱，大脑也会因此而停止运作。'芝加哥职业心理学院副教授詹妮弗·汤普森（JenniferThompson）说： 当人们处于积极的环境中时，他们会更有创造力，工作会更有成效。 激励能力与每个员工都息息相关，所以个人实力的校准需要组织整体从上到下的反馈。 因此，为了评估个人在某一特质上的优势，我们根据他或她的同事的意见，创建了一个360度的评估。然后将这些意见与该人的同行结果进行比较，以确定他或她的相对优势。了解一个人凭借什么独特的优势脱颖而出，有助于个人建立自己的领导力品牌，并在日常互动中更有效地应用。 任何人都可以通过发掘和培养自己的内在才能来发展激励技能。我们的激励型领导力系统包括结构化反思，即从360度调查和自我评估中输入。每位员工根据自己的现有优势和真实感受，从32个特质中选择4或5个。这些特质结合起来，形成自己的 '支柱 '或激励型领导力品牌，每个人都可以将其作为个人发展目标，然后应用到日常工作中。
04 构建激励型组织 典型的领导力课程针对的是组织中有限的几个人--传统上是高管和高潜力人才。其他的人，包括绝大多数的员工，从来没有机会提高他们的领导能力。然而，要想真正作为一个系统发挥作用，并以结构化的方式将激励能力纳入其中，领导力项目需要更深入地开展。越早开始，就越有力量和价值。 我们的大部分员工都在使用贝恩的激励型领导力系统，最终目标是覆盖到每一位员工，2014年至2015年，符合激励条件的员工数量增长了18%，而且影响正在蔓延：根据贝恩的净推荐系统，自项目启动以来，激励型员工的数量增长了18%，与参与相关的回复数量和激励型员工的数量也在增长。根据贝恩的网荐系统，自项目开始以来，表示自己有积极性的员工比例增加了18%，同时相关对策的实施和贝恩的文化优势也在增加。 当然，贝恩并不是唯一一家试图了解激励型领导者与众不同的公司。例如，Aetna在公司CEO的支持下，在全企业范围内开展了积极思维培训，德国电信为提高客户满意度，对员工开展了同理心培训。虽然这些项目也有价值，但很多项目并没有充分发挥其潜力。我们的研究表明，采取更全面的分析方法可以建立一个强大的系统，提高整个组织的激励能力。 随着工作的性质越来越协调性和自我导向性，激励能力可以用来区分表现良好的团队和落后的团队。之所以构建系统的激励型工作，因为它们本质上尊重关系的复杂性，培养可靠性，并创造一个共同的平台，让每个人都能在这个平台上做出独特的贡献。开发这种强大组合的公司将拥有几乎无人能比的竞争优势。 |
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