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【说明】阅读《王志纲论战略：关键阶段的重大抉择》第2章笔记，全文3577字，阅读需要9分钟。 很多人一看到“战略”二字，就觉得是非常高大上的东西，与自己没有关系，自己在职场中只是一个基层人员，一个菜鸟，哪需要了解战略。 确实有不少人会把战略说得很玄乎，从而让很多人听不同，从而来显示自己多么厉害，亦或是达到自己的某种目的，毕竟说的越玄乎，就越能让一些受众买单。 回到上一篇文章里面聊到的，战略定义：就是在我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。按这个维度来理解，战略出现在我们每一个人身上，毕竟人的一生也有不少关键阶段的重大抉择，比如高考填报志愿，大学毕业后找工作，以及在工作中的个人职业规划。这些都是自己人生关键阶段需要做出的重大抉择。 所以，每个人都需要了解战略，这样才能让自己在面临关键阶段的重大抉择时，能知道做正确的事情，以及把事情做正确。 很多人对战略的认识不够，从而有不少错误的认知，先来看看我们通常会有哪些错误认知。 战略的两类错误认知 世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。 过度高估战略者，往往会陷入点石成金的幻想，很多人找战略咨询公司，会表现得自己很热爱战略、很尊重专业的战略咨询顾问，但大部分都是夸夸其谈。这种人往往看上去很爱学习，是“听课狂”，甚至是“策划爱好者”，貌似很聪明，满口都是天下大事、前沿理论，然而缺乏真正的智慧。战略于其而言大约只是“口头禅”。 当一个好的战略真正呈现在其眼前的时候，他反而不以为好，甚至会抱怨：“我花这么多钱来找你，你还要我做这么多东西，这么费劲，那我找你还有什么用呢？”这种人往往认为，好战略是灵丹妙药，是一朝成名、一夜暴富，反正不能太费劲。为此，他们到处去学各种新颖奇特的理论、概念，追随各种大师，花大价钱去买点子，一切的出发点都是为了走捷径。其实，越是热爱这样的“战略”，离战略的本质就越远。 对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。 战略不是灵丹妙药，但同样不是边角底料。过分高估的另一面，就是过分低估，这是一种更普遍的偏见。很多人一提到战略，就眉头微皱，表情犹疑，会觉得战略太虚。 日常生活中，很多人也觉得战略是一种门槛很高的东西，只和金字塔最上边那一小撮人相关，离自己的生活、工作都很遥远。其实战略既是奢侈品，又是必需品，它代表了一个人的层次与格局，人人都需要战略，区别在于需要的程度。你的地位越高、越重要、越全面，就越需要战略能力。如果你还在基层或者担任一些部门的中层干部，需要战略能力的相对要求就弱一点，但同样也是需要。 一个人不管他有多么聪明，如果他没有战略思维，终究难成大器，往往只凭欲望、感觉与喜好做决定，或者在错误的方向上越跑越远，或者见风使舵、随波逐流，被命运所驱使，把握不住命运的风帆，人生是被动的、平庸的，甚至失败的。 过度低估战略的人，往往陷入某种认知障碍，认为战略是“江湖郎中”用来故弄玄虚的把戏。他们当中的有些人敏于行而拙于思，痴迷于落袋为安的快感，只顾眼前的营业收入与利润，不愿意也不舍得为经营长期价值而投入，自己还美其名曰为“务实”，其实是格局不够。 还有一些低估战略的人，表现为强烈的机会主义，对环境过于敏感、不能拒绝诱惑、浮躁、投机、跟风，这些都是没有战略定力的表现。还有些人耳根子软，太容易受他人影响，导致企业这艘船忽左忽右，不能坚守主航道，最终难以远航。 明白了战略的错误认知，接下来看看，战略的正确认知是什么。 正确的认识战略 战略是一种思维，更是一种能力，“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力。做正确的事离不开战略思维，准确的认知加上科学的方法是突破能力天花板、实现远大抱负的重要工具；正确地做事需要战略能力，持久的定力和高效的执行力是领导者最重要的能力，也是让战略照进现实的必由之路。  人皆有目标。没有目标的人生如同行尸走肉，没有目标的企业就像一盘散沙。而目标和能力的适配离不开战略。 世界上绝大多数人的资质和天赋都不差太多。为什么有的人能够脱颖而出，而有的人一生平平？除了野心和抱负之外，战略也起了至关重要的桥梁作用，在目标指引下，战略能帮助更高效地缩短当前阶段与目标的差距，帮助你打破天花板，但如果你所追求的目标远远超出了能力，那这就不是战略能解决的问题了。要么你迟早要调整目标以适应能力，要么你提升能力来达到更高的目标。 人苦于不知足。目标永远是无限的，而个人、企业的能力永远存在上限。无论如何平衡，现实和理想之间，也就是你当前所处的位置和你的目的地之间总会存在差异。只有当你在可操作的范围内，将现实与理想之点连在一起（尽管它们之间存在差距），才能称之为战略。 战略思维需要学会分析问题，而战略能力则是要能灵活地解决实际问题。学者可以只具备战略思维，经由分析问题得出结论即可，但对执行者——政府官员、军事将领、企业家和战略咨询顾问来说，必须有很强的解决实际问题的能力，特别是解决极具挑战性的关键问题的能力，如果能力缺乏，战略就会陷入空对空的尴尬局面。 战略能力是一种复合程度非常高的能力，至少综合了把握大势的能力、找方向的能力、抓关键的能力、创新能力、拍板决断的能力、定力和协调力等多种能力，因此它是一种非常高级并且稀缺的能力。这种能力有与生俱来的成分，但同样可以经由后天习得。  修炼战略能力最重要的是培养全局观。制定战略好比围棋博弈，全局观尤其重要，先了解当前局势，分析内外部环境，再定义自己当前的处境，“定而后能静，静而后能安”。 其次，战略能力是界定核心问题的能力。在达成目标前，我需要解决的问题是什么？眼前或未来的问题看似纷杂繁芜，但其中必有一个主要问题，就像毛主席说的，要抓住主要矛盾。 在确认了方向和路径后，还必须要有定力，战略定力是一个人成大器必备的品质。定力不是两耳不闻窗外事，而是能拒绝诱惑。认准方向之后，“咬定青山不放松”。一个人有定力，是因为有抱负，看得长远，沉得住气，十几年甚至几十年心无旁骛。 最后，在执行阶段，协调统筹的能力也必不可少，要对长期目标、关键步骤和主要力量进行全局性的统筹，并分解成阶段性设计。每个阶段最重要的是要有关键性目标、策略、组织、人等统筹保障，做到客观与主观的协同统一。 知道了战略能力的几个方面，如何判断自己定的是好战略还是坏战略？制定战略要经历哪几个阶段？ 好战略的标准以及战略的阶段 好的战略，就是目标和手段的协调一致。一个好的战略会带来以下四方面的作用：一是抢占制高点，找到项目的唯一性、权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利的结果；二是搭建新平台，在新的平台上解决自我认知和定位的问题，包括组织、资源、协同等；三是把握话语权，解决树什么旗、唱什么调，也就是价值主张的问题；四是打造新模具，确定落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。 如果具体到组织，好的战略表现为四个建立： 第一，建立新秩序。当固有体系局限了某个组织的发展诉求时，最大的战略就是跳出：通过跳出问题看问题，另起炉灶构建一个新的秩序。 第二，建立新平台。新的平台将解决自身新定位的问题，也就是在新的秩序和态势格局之下，重新寻找一个更有利的定位，以谋求新的增长空间。 第三，建立新主张。确立新的价值主张是回答做与不做的前提，企业在重新定位之后，不需要过分强调“你是什么”，而是要重点回答“你为什么存在”和“你的价值主张是什么”。价值主张是企业构筑商业版图、厘清商业边界的重要工具。 第四，建立新抓手。战略落地往往需要一个试验性的新抓手，通过一个项目的悉心打磨实现“开模具”，并能将此模具广泛地复制推广出去。 “开模具”是打造超常规的产品与模式，其过程就是企业围绕产品模型、核心能力、资源网络进行持续建设，产品模具要经过市场的不断锤炼才能成型，往往需要四五年甚至更多的时间，才能打磨出市场认可度高的产品。开模具的核心是将产品模型、核心能力和资源网络三者联动起来，才能系统地打造一个可复制的模具产品。 战略从愿景变成现实，要经历量变到质变的过程，既涉及外部环境条件的成熟，又涉及内部自身核心能力与经验的发酵。很多人总希望战略立竿见影，马上有效果，当一个战略执行一段时间后，没见到成果，就很容易懈怠、放弃。这是对战略呈现的阶段认识不足所致。 一个战略的呈现通常有三个阶段：第一阶段是从萌芽达到初步落地；第二阶段是模式上跑关系打通并建立匹配的支持体系；第三阶段才是市场能量的全面释放。每个阶段都至少需要两三年。所以，战略的呈现短则五六年，长则需要十来年。 为什么聪明的兔子被愚笨的乌龟超越？这个世界越是聪明人，要面对的诱惑越多。那些一门心思、一条道走到黑的“傻瓜”反而契合了客观规律。通向战略成功的道路上并不拥挤，因为多数人都耐不住寂寞。 |
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