三现主义

“管理就是跟人有关的活动。”

——彼得·德鲁克

所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。

——百度百科

下面摘录几个“三现主义”的故事，他们流传于网络上。其实它不是什么高深的学问，就是一种习惯，只要坚持不懈的执行下去，处理任何现场问题都一定会收获良多。

来自丰田的“三现主义”

在丰田生产方式理论体系里，三现主义（现地、现物、现实）具有重要的位置。从丰田佐吉开始，从小观察母亲操作织布机，正是这种日复一日的现地现物的接触，才培养了丰田佐吉对织布机的深刻理解，从而开发出了第一台手工木织机，比传统纺织机效率提高了40-50%。后来成立了自己的加工作坊，自以为了不起而沾沾自喜。但是当他到英国看到更加先进的自动纺织机以后，深感自己是井底之蛙，做出了深刻的反省。然后前往美国考察最终研发出了柴油机带动的自动纺织机-丰田织机。这就是丰田创业先辈心目中对现地现物的理解。

另外一个影响丰田现地现物思想的案例就是自己的汽车第一次出口美国的质量事故。大概再1958年左右，美国已经有了高速公路，丰田的汽车跑高速的时候就会出问题，因为丰田的汽车没有做四轮定位，为此丰田关门20多天闭门思过深刻检讨。最后，在美国聘请了50名毕业生，进入50个美国家庭，跟随这个家庭一起生活起居，一起开车上班，一起去商场买商品，目的就是了解美国人的生活细节，每天这50名毕业生都要把自己的发现写成报告发给日本的总部。1968年，丰田汽车重新登陆美国市场，立刻销售火爆，因为丰田在设计的时候完全结合美国人的生活细节，把开车所需要的所有痛点都考虑到了，并一一解决，比如，需要放水杯，就设计一个水杯支架；需要一边开车一边吸烟，点烟会比较麻烦，所以就设计了点烟器。这就是丰田的现地现物的三现主义。当他们认为该这样做的时候，就会不折不扣的去实施。三现主义说白了就是务实的思维，了解这一点，是学习丰田的一个重要基础。

在丰田，现地现物在使用中常常被称为现场主义（Gemba Attitude），Gemba在日语中是“现场——事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。

对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：

“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”

对现地现物最好的解释，是丰田的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”

这句话是大野耐一说的。当时，他在管理质量的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。

比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。

如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。

因此，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。

做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？

所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。

中国俗语说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。

01两位日本专家

我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。

在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。

虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。

然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。

他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。

第一个月跟着踏踏实实，第二个月有些怨言但还是跟着，第三个月部分人已经找借口不再跟着去现场，第四个月只剩翻译和一两个人跟着。就是如此他们仍然不放弃，继续的去现场，一转就是一天，我跟过一段时间，那真是一个累，特别是夏天衣服湿透了干，干了再湿透。70岁的老头，干劲十足，从没见过他停过、喊过累。

02三现主义

在精益推行一年半时，两位专家中的石川先生提前结束了他的辅导工作。听说是由于他负责的部分推行不利。他离开的消息很突然，以至于没来得及告别。

但是他从日本还是传回了他的“遗言”：在我们丰田有这样一句话“在离问题发生地越远的地方做的决策越糟糕”，我们的车间现场就是离问题最近的地方，无论你想解决问题还是想学解决问题的方法，都要秉持三现主义，深入现场、确认现物、调查现实。

当时听完从翻译口中传达出的这段话，没有太大感触。随后离开这家公司，几经工作，但是所幸一直都是从事精益工作，随着做精益的时间越来越长，对石川先生的话，也越来越有感触。

什么是三现主义？

三现是从日语翻译而来的。有多种翻译版本，有现地、现物、现象，也有现场、现物、现实，但是它的解释都是一样的。

现场：事实发生的场所

现物：变化的或有问题的实物

现实：发生问题的环境、背景、要素

所谓三现主义就是问题发生时，快速到现场，确认现物，调查现实。

世界上最好的三现主义实践者，我认为是日本动漫里的柯南，因为在案发时（问题发生时），他总是第一时间到达案发现场，并调查现实，分析、验证找出真凶。

反之，如果没有三现，柯南不仅成不了名侦探，反而可能因为坐在办公室里YY，而造成各种冤假错案。

在我们工作中也是这个道理，凡是在问题发生时不尽快去问题发生的地方观察现象、现实，而是通过各种美化或片面的报告而做出分析判断的改善都是伪改善。

三现与精益有什么关系？

丰田为了在海外工厂推行精益，将日本工厂的TPS概括成了丰田模式2001。而三现作为最重要的基础之一参与构成了丰田模式。

因为他们认识到：只有到达问题发生的现场才能看到真实的瞬间，只有看到真实的瞬间才能进行准确有效地判断，只有准确的判断确定问题才能准确的分析找到真因，只有找到真因才能进行准确的对策，进而从根本上解决问题。

03三现主义精彩案例

以下案例很好地解释了三现的重要性。

某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。

公司某领导（厂长）和我们得知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。

厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。

事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。

事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。

再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。

质量管理先从三现开始吧。如果没有三现，改善只会是一个噱头。