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接受自已的平庸，容忍自已的缺点，在品质，稳定，成本三者当中平衡，才能够规模化。 我的连锁总店为什么要故意做的差。经常看到很多人去分析一些大品牌大企业他们的商业案例，对于这些东西，我觉得给人都能有启发，听听也都挺好，但是我在听这些案例的时候，也都会抱着一些怀疑的态度来分析的，都是外人，人家都做完了，你在那一个劲的事后诸葛亮分析，万一人家当时并不是那么想的，那就成了道听途说，刻舟求剑了。 比如开店运营，只要方向对了，成本合适，再有点情商，会拉人脉资源，做到这几点，基本上个人能力稍强的，都可以正常运转。但是你全部。一天精力花在一家店，一个月赚几万块钱，这就是我高工资了。那怎么再挣更多的钱？你得再开店扩张，但是就发现一个问题，你再开一家新店，重新招一拨人，你要不是全身心的天天耗在，那就不是那么回事儿，就是完全的两家店，你说是连锁店，但是也是连而不锁。很多这种想去扩招的老板都遇到过这种问题，你开了两家，三家四家，你看似都是一个门儿一个门头，但你老板自己知道，你每一家店实际的运营都没有什么关系，店多了，结果你的精力、客源一分散，你哪家都搞不好。直接就垮了，一家店的成功非常难复制，而且一开始很多老板就是自己在店里干活儿，老板自己在这个岗位干的再好，但是你没有办法把你的好跟复制给别人，他也觉得不是自己干，不放心。老板只是在店里顶一个岗位，每天忙的没有时间思考，不敢生病，更不敢出去有个啥事儿，你的那些好的出品，好的管理，都是得靠你老板亲自在那儿盯出来的，因为他只要一走，这个重要岗位空缺了，店里就垮了。秩序没有建出来，模式没有复制好，那就更别谈什么扩张发展。 比如一个车主，人家基本目的只是过来洗个车，洗完了给人家又是抛光，又是试用什么产品，现在很多人其实很反感，人家可能下来就不会来了，所以我一直是把自己站在一个车主的角度，什么样的价格什么样的方式，我作为车主能接受。逆向来推，用户思维，这家店的装修项目定价都是按照这样的思路来做的。大量采集信息，问这些车主你们想多少钱，得到一个什么样的服务，定价项目做出来，在店里进行测试，再去看顾客的岗位，开业三个月推广没花一分钱，直接做到大众点评西安市爱车热门榜，汽车美容热门榜，包括口碑的评价榜第一名，直接超越了。很多的老弟排名维持了一整年的时间，利润也非常的可观，证明这个新模式是非常成功的。 不过复制的老问题还是没有解决。得到好评，不一定见得就是好事，说明高处不胜寒。口碑好，都在传他们家洗车洗的干净，从来没见过这么好的洗车店，价格还不贵，全部都慕名来洗车的。 正常老板，这不都乐开了花儿。而我思考的是深层的原因，除了我们的流程、价格和顾客体验好，更重要的是执行人，这两个洗车工也是非常的细心，培训做的也都特别的细致，而洗车这个岗位的流动性非常大了，那我明天再换两个人，效果就打折扣了。 另外，就是执行标准的问题。你能保证再招到同样细心的人，就是他觉得你洗的好，你下次可能一次没洗好，他以后不会再来了。我们不是要让顾客觉得你某一次的品质特别好，而是要长久以往的，让品质相对的稳定，无论在哪个城市，换多少个人。出品的品质也都是在一个顾客总体满意的区间内浮动。洗车不是赚钱的，也不是拿来引流的，是来保本的，每天稳定洗一些，你房租，水电人工都不愁，只要价格合理，品质稳定，一直有人来愿意洗就可以了。直接换了个新员工，年龄很小，能力也非常大，甚至只做简单的，还要刻意的叮嘱以前洗车要洗的细节，现在不要洗的这么仔细了，我洗到这个程度你会觉得好，而降到什么程度你们会觉得不好，甚至以后还会来了。 降低服务质量，就会收到大量的差评，市场调研就要统计顾客指出最多的细节在哪里。以前的干净只是因为细心而已，哪块儿没有洗干净，客户最在意。然后再去调整流程，去做平衡，就能让很多能力一般的员工也能迅速的上手，让顾客相对满意。而不是片面追求绝对的满意，因为还要衡量稳定和成本这两个指标。 到总部来培训的合作伙伴都不太好意思说，总是悄悄的问，为什么咱们总店的员工，我就觉得这能力都比较一般。基实不难理解，正常的总店不都是各顶各的精干吗？而我们其他分店都能找到能力这么好的吗？大多数都只能找到能力一般的，如果总店的人能力都那么好，就会看不出这个模式会出现什么问题。一帮尖子生是不会理解，大部分的学渣，为什么这么基础的题都不会做，所以我。上去复制开店成活率就非常高，目前来说还没有一家店倒闭，一般靠加盟挣钱的人家才会把总店弄的人员齐全，各领各的精干，因为是要做给你看，况且你过来洗个车就把人商业模式都看走了，人哪混？所以透过现象看本质，看问题千万不要浮于表面。 |
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