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重新理解长期主义 “长期主义”(long-termism)是近年来被广泛讨论的一个热门词。简单来说，长期主义就是持续、长期地守住某个确定的目标，是一种为了长期目标或结果而做决定的实践。长期主义不仅是一种看待世界的角度、一种行为模式，更是一种通向目标的战略性认知和思维。 华夏基石管理咨询，赞14 如果我们从局部和细节观察这个世界，就会发现VUCA是这个世界的主旋律。然而当我们把目光投向宇宙波函数，投向价值、意义、使命、愿景、信念时，会惊奇地发现，这些看似最虚拟和抽象的概念又是这个时代最具有稳定性、确定性和实在性的要素，也是一个企业真正需要坚持的、最具长期主义价值的基点和目标。正如“得到App”创始人罗振宇所说：“长期主义不是指我们坚持什么长期不变，而是要去判断什么长期不变值得坚持。” 他进一步举例说，想把手头的事做长远的人，往往不会盯着眼下的路，而是会找一个远方的“虚点”，一个不会发生变化的概念，以此来解释自己做的事——也是在这一意义上，阿里说自己做的不是电商，而是数据；迪士尼说自己做的不是动画片，而是要使人们快乐。虽然相对于电商和动画，数据和快乐更加虚拟、抽象，但它们无疑具有更确定、更长期、更恒定的价值。 量子理论让我们看到了世界在波函数层面上的确定性，揭示出确定性与不确定性之间的辩证关系，它同时也得出了一个非常悖缪的结论，即如果想要了解、认知事物，肯定需要对它进行观察和认知，但这个观察和认知的活动一旦展开，我们就会不可避免地与被观察事物形成一个相互纠缠的整体，这种整体性的关系决定了我们始终无法探知事物的真实信息。我们与世界、与被观测事物似乎永远在玩一个“小狗追尾巴”（小狗经常会追着自己的尾巴转圈）的游戏（见图4-4），我们相当于小狗的眼睛，世界相当于小狗的尾巴。当我们不与世界发生互动时，世界就能充分地保持独立，以一个波函数的形式线性地、确定性地发展演化（此时的世界还没有蜕变为“尾巴”，它是独立于我们的一个系统，遵循着自己的线性演化规律）。一旦我们想要知道世界的状态，对事物进行观察和认知，我们就与它形成了“小狗追尾巴”的整体性、动态性格局——在这里，你变它也变，它变你也变，最后变得你不认识它，它也不认识你，你不认识你自己，它也不认识它自己。  图4-4 小狗追尾巴 事实还不止如此，一旦进行观察，我们所获得的信息注定是缺失和扭曲的。因为观察和认知让我们与世界关联为一个整体，我们不可能脱离自身去观察世界，拽着自己的头发将自己提起来。此时，无论是我们（小狗的眼睛）还是世界（小狗的尾巴），都在我追（观察）你变、你变我追、我变你也变、你变我也变的动态格局中偏离了本来面目。在严格意义上，一旦我们进行观察，存在的只是我们与世界构成的“小狗追尾巴”，这里没有我们，没有世界，没有小狗的眼睛，也没有小狗的尾巴，有的只是与世界融为一体的我们，有的只是小狗。如果强行区分，强行观察小狗（其实是想观察小狗的尾巴），就只能获得关于这个世界（同时也是我们）、关于小狗、关于被观察事物的缺失和扭曲的信息。 在追求确定性、追求波函数的意义上，长期主义就是要锚定和获得长期不变的“虚点”“小狗全貌”或者说“上帝视角”。虽然我们与世界之间“小狗追尾巴”的动态格局注定了我们不可能直接探测到关于世界的真实信息，但如果放弃对世界的观察和认知，我们就会失去发现“小狗全貌”的唯一通路。正确的方法是：不仅不能放弃观察和认知，反而要通过更持续、更深入的观察和认知，尽可能多地获得有关世界/事物的碎片化和扭曲化信息，然后通过对这些碎片化信息的整合与贯通，让具有确定性的“小狗全貌”和“上帝视角”自然涌现出来。得到App中“每天听本书”栏目的李南南曾经分享一个有趣的小知识，虽然简单，但其中蕴含着如何从碎片化的信息中获得“小狗全貌”和“上帝视角”的具体方法。 森林里面最容易引起火灾的是什么？听到这个问题我们的第一反应往往会是烟头、火柴之类的易燃物品，然而正确的答案却是“没有喝完的矿泉水水瓶”。你可能会觉得奇怪，矿泉水水瓶怎么会导致火灾呢？其实，这背后的原理很简单。你可以想象一下把瓶子放倒之后里面水的形状。是不是很像一个凸透镜？没错。在阳光的照射下，没喝完的矿泉水会像凸透镜一样，把阳光聚焦在一点，时间长了，就会把干枯的树叶烤着。火灾就这么发生了。但问题是，水反而能引发火灾，这件事本身有点违反直觉。因此，很多人不太把矿泉水水瓶当回事，随手乱扔。这是最让护林员头疼的地方。 这个小案例说明即使我们对事物的局部信息很了解，但在整体上，我们还是会表现得很无知——没有喝完的矿泉水会变成凸透镜，凸透镜会聚焦阳光，阳光聚焦会引燃树叶等这些孤立、片段的信息我们虽然都知道，但只要不把它们关联贯通起来，我们就始终无法跳出碎片化、片面化的信息本身，从而发现引发火灾的根本原因。而这个根本原因就是我们应该把握的具有真实性和确定性的东西，也就是长期主义需要坚持的“虚点”“小狗全貌”和“上帝视角”。 我们与世界之间的“小狗追尾巴”游戏同时也决定了长期主义所要追求和锚定的长期不变的点其实并不在远方，而是时刻蕴含在我们当下的认知和行为过程中，是我们每时每刻认知和行为的自然呈现。长期主义不在别处，就在我们脚下。我们并不是在等待发现一件大事，而是将当下的一件件小事整合贯通起来，发现正在涌现和生成的那件大事。这也解释了为什么《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特一直在强调，真正的战略不是设定目标而是解决问题，一个没有行动和问题解决的目标是不存在的；对于一个好战略而言，它的目标会与行动和合一体，难以区分。 梁宁在《在长期主义里寻求安放》的演讲中提出了与长期主义相对的一个概念——临时感，而临时感的同义词就是：先凑合着……，等到……我再……，明天……也来得及等。在梁宁看来，临时感的本质就是与当下的事物和环境不融合，就是一种强烈的分别心。比如，当一个有临时感的人住进一间租来的房子时，他会说：这间房子是租来的，我为什么要费心收拾它？工作时，他又会想：这家公司又不是我的，我为什么要拼命干活？基于这种想法和心态，他会事事将就，时时凑合，无法对任何事情专注投入。临时感表面看起来是在节省能量，但一个凑合的人因为难以与环境和目标融合起来，会一直处于自我隔绝的状态中，这种隔绝最终会让他丧失任何进步和发展的可能。用梁宁的话说：“长期生活在临时感中，你就无法从环境中获取任何营养。看似你没有对空间投入、没有对公司投入、没有对身边的人投入，其实这一切你并没有节省，你在消耗你自己，你也没有从中得到能够使你身体和灵魂成长的养分。” 与临时感完全相反，长期主义的关键词恰恰是不凑合、当下、就在此时此刻。一个长期主义者很少会有分别心，他们不相信一步到位，不相信有什么东西可以通过畅想和期待获得，而是会将全部心力完全交付于此时此刻他们所在的公司、团队、岗位、家庭。通过专注于当下的每一个行为，通过对工作和生活的充分参与，与周边环境的完全融合，收获解决问题的能力、看待问题的视角、情感的充实、心灵的感悟，获得让生命和灵魂成长的养分。如果临时感对待世界的姿态是蜻蜓点水、走马观花，总是想用机巧的不确定性来应对世界的不确定性，那么长期主义就是明明知道世界是变化的、不确定的，却能用脚踏实地、专注当下的积极心态来构建内在秩序，以内心的确定性来应对世界的不确定性，在伟大的行动和不朽的事业中寻求心灵的安放。 长期主义的三个核心要素 长期主义也是近年来管理学界流行的一个热门概念，在很大程度上是因为在过去能享受到全球化红利、人口红利和环境红利的时期，大多数企业总体偏向机会主义，它们的经营思路、经营行为常常表现得过于短期化——一味地追求利润，一味地追求做大做强，很少考虑企业的长期价值以及可持续发展的问题。然而近年来，随着各种红利的消失，越来越多的企业发现，一味地追求活着，一味地追求眼前利益，非但没有让它们活下去、活得更好，反而让它们活得越来越艰难。然而，与追求短期利益的企业形成鲜明对比，现实中很多看起来很务虚、一直坚守高远目标和价值信仰的企业活了下来，活得很好，很多企业还在越来越不确定的环境中取得了突飞猛进的发展——作为中国互联网公司的杰出代表，阿里一向以重视价值观而著称；开创了一个时代的苹果更是将“改变世界”作为自己的核心使命。以上现实不仅引发了越来越多对于企业短期利益和长期发展之间关系的关注和探讨，也让越来越多的企业家意识到长期主义对企业发展的重要意义。中国经济与中国企业正进入从追求规模效应到追求质量效应，从注重短期绩效到注重长期绩效，从野蛮成长到文明成长，从短期投机逐利到长期价值成长的内在转型升级与系统变革期。摒弃投机主义与短视主义，确立宏大而长远的目标，心无旁骛，为之奋斗，以足够的耐心和定力做好心中认定的大事或事业，成为大多数优秀企业家的共识与追求。 在理解并支持长期主义理念的同时，许多企业家认为长期主义难以真正落地。不少企业家感到非常困惑的是：在经济下行和疫情反复的环境下，现金流短缺、物流不畅、供应链中断、核心客户流失等是很多企业的现实境遇。应该如何做到既活在当下，聚焦解决眼前的难题，又能目光长远，坚定追求长期目标？如何做到在应对企业生存危机的同时，有序理性地为未来发展做长期的打算和准备？如何以内在的确定性应对环境的不确定性，这个内在确定性的“虚点”是什么？ 很显然，面对以上这些悖论，传统的牛顿思维很难做出系统且有针对性的回答，只有换一种思维，也就是用量子思维或者说在用量子思维重新认识和解读长期主义的基础上，再去回答“如何”和“怎么做”的问题，才可能为当下迷茫的企业提供一条切实可行的思路。基于前面从量子思维角度对长期主义的解读，我们将长期主义的核心要素总结为虚点定位、贯通价值、当下聚焦三个方面。这三个方面为企业践行长期主义提供了具体参照，同时也可看作企业实现持续增长和长远发展的三个核心命题。 首先，我们与世界形成的“小狗追尾巴”的格局决定了要发现世界的真实面貌、追求确定性的价值，就必须跳出我们自身的角色定位和认知局限，从一个超越性和整体性的视角发现那个长期不变的“虚点”或“小狗全貌”。这里的“虚点”或“小狗全貌”在企业中的具体表现就是使命、愿景、价值观。使命、愿景、价值观等概念虽然看上去很虚，但却是对“企业为什么存在”“企业希望如何存在”“企业以什么方式存在”这些根本问题的持久回答和终极承诺，它们不仅体现了一个企业家的根本立场和信仰，也是企业的永恒目标和追求。历史和现实一再证明，一家企业能否活下去，能否活得好，往往取决于它是否具有高远的信念追求和超越自身的长久的意义坚持——意义和信念看起来很虚，却是企业真正需要坚持的、最具长期主义价值的核心和根本。 其次，长期主义还表现为找到一个能将更多碎片化、片面化的信息观点整合在一起的全新逻辑，并且这个全新的、具有整合性和超越性的逻辑更接近事物的本质。反过来说，要判断一个认知是否接近事物本质，或者说判断它的真实程度如何，可以将它能否贯通整合不同的信息观点作为核心标准。在企业实践中，长期主义所代表的贯通逻辑就是以满足用户的需求为目标，通过与合作伙伴的紧密互动和协作实现所有合作主体的价值创造和提升。简单来说，价值的创造和提升就是整合贯通企业与用户、与所有合作伙伴的核心逻辑。在这个万物互联的共生时代，价值共创的贯通逻辑和定位体现为一种生态化的战略和思维——让企业生态圈中的每个主体在相互连接、协同合作的基础上，互惠共生，共创共享。价值共创的贯通逻辑和生态化思维也是企业的使命、愿景在企业生态空间层面的扩展——越是高远和具有超越性的目标和追求，越能兼顾更多人的利益，越能连接和融合更多的人；只有共同获益、共创共享的理念逻辑才能超越时空的界限，长久存在，历久弥新。 再次，长期主义不仅表现为具有高远和长期的目标追求，与合作伙伴共创共享价值，还表现为聚焦当下实践，基于与环境的充分互动和融合，在具体问题的发现和解决过程中，收获持续的价值增长和能力提升。在本质上，长期与短期、理想与现实、未来与当下、发展与利润之间并不矛盾，它们本身就是一个系统整体——短期行动需要长期价值做定位，长期价值恰恰是短期行动的积累和涌现——没有短期就没有长期，没有长期就没有短期；长期与短期辩证统一，脱离了其中一方谈另一方没有意义。所以，一家致力于长期主义的企业一定既能仰望星空又能脚踏实地，既关注短期生存又重视长期发展，既能自我实现又会赋能他人；它不仅能在长期与短期、理想与现实、未来与当下之间找到一个动态的平衡点，更能在当下的奋斗与高远的理想之间建立一个相互作用的正反馈循环，通过促进二者的持续互动和迭代，实现企业及其所在生态圈的长远进步和发展。 通过对全球50家世界级领先企业的研究，我们发现这些伟大企业都是长期主义者，它们具有以下十个共同特征，这些特征是对长期主义的三个核心命题即虚点定位、贯通价值、当下聚焦的衍生和发展。作为世界级的领先企业，华为的成功在很大程度上是它坚持长期主义理念、深入践行长期主义的自然结果，在对长期主义价值的坚持和贯彻方面，华为无疑是这些优秀企业中的杰出代表。 全球领先的企业始终坚持“以客户为中心”，在培养自身能力、提升自我价值的基础上，有效连接外部资源，积极构建外部协作，倡导与各方利益相关者形成互惠互利、共生共赢的生态合作伙伴关系。在贯通价值方面，这些领先企业的具体特征主要体现为： (1)强调客户第一的文化价值取向，为客户创造长期价值，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期价值增长（华为实践：始终坚持围绕客户做有价值的事情，构建以客户为中心的组织与流程）。 (2)具有足够的战略定力和耐心，踏实耕耘的长期主义行为，扎根市场与客户，深耕客户关系，与供应商建立战略合作伙伴关系（华为实践：抵御与战略不相关的投机机会的诱惑，坚持战略聚焦和压强原则，长期专注于自己的主航道）。 (3)构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任（华为实践：致力于构建一个开放和谐的生态圈，让广大合作伙伴实现资源共享、能力互通，打造越来越多创新的、更具竞争力的行业解决方案，最终为客户创造价值）。 在确立长远目标的基础上，全球领先的企业都会努力践行自己的目标理念，脚踏实地，持续奋斗，在战略、组织、文化、产品、技术、人才等各方面积极投入，精细布局。在当下聚焦方面，这些领先企业的具体特征主要体现为： (1)对于未来长期发展舍得投入，注重软实力与内在管理能力的打造；软硬兼修（华为实践：对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投；人力资本投资优于财务资本投资，与全球30多家外脑公司合作，引进全球最优管理工具与方法）。 (2)创造阳光利润，享受坦荡生活，愿意付出规则成本（华为实践：对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本，依法纳税，打造力出一孔的企业内部监管体系）。 (3)长期艰苦奋斗的文化，持续激活的人才机制，人才与企业共同成长，注重人才的长期培养与职业发展（华为实践：以奋斗者为本，竞争淘汰，远离平衡，坚持任职资格与多通道能力协同发展，基于小熵理论进行人才激活）。 (4)长期绩效导向与核心人才中长期激励设计（华为实践：实施战略绩效管理与核心人才中长期激励方案以及利润分享与获取分享制）。 (5)产品主义，注重技术创新，产品领先，品质制胜（华为实践：研发投入百分之十以上，技术与产品领先，为客户提供极致的产品与服务）。 顶层设计 顶层设计虽然是一个工程学术语，但已经被广泛地应用于军事、管理、教育等各个领域。顶层设计并不是要求按照一个逻辑严密、架构清晰的计划去搭建一个系统和流程，事无巨细地去控制和干预，而是指运用系统论的方法，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素进行统筹规划，追根溯源，在最本质、最核心的层次上寻求问题的解决办法。从根本上说，顶层设计就是一种战略理念，是对未来的系统性思考，是对长期主义的具体应用；长期主义要想转化为企业的具体行为，需要有顶层设计的指导。在很大程度上，顶层设计就是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系，是有关事业理论与经营命题的基本假设和有关未来成长的创新思维，是体现企业家内在使命追求与长期主义价值主张的正确表达，是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现，是企业战略的战略，是打通战略—组织—人的关联关系，将能力建立在组织上的共同行动纲领。 华夏基石管理咨询，赞14 顶层设计的核心命题是：企业的使命、愿景与核心价值观；对企业事业领域的界定，对成长方式的系统性思考以及创新思维；企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则；企业的组织与人才机制设计等。对于现在的大多数企业来说，顶层设计能帮助它们突破成长瓶颈，发现持续发展的路径。作为企业家和企业的高层，进行顶层设计至少需要思考六个方面的问题：(1)人生为一件大事而来，我们聚在一起是为了做什么大事？我们的事业是什么？企业的使命、愿景、价值观以及它的事业领域是什么？ (2)无论外部环境如何变化，我们都要坚守的价值立场是什么？即企业的核心价值观及经营原则是什么？ (3)如何发展成为我们想要的样子？我们的成长道路是什么样的，如何成长，靠什么成长？商业逻辑与核心能力是什么？ (4)我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景？如何实现企业的组织能力建设与人才队伍建设？ (5)如何通过责、权、利、能、廉机制设计激发人才队伍？ (6)如何使员工处于有组织的状态，使得个人能力变成组织能力、一时的能力变成持久的能力，也就是说，如何实现组织治理、模式构建与组织赋能？ 以上是企业家进行顶层设计展开系统性思考的一个经典框架，具体的思考框架可以从经营管理架构切入，特别是当一家企业面临成长瓶颈时： (1)增长点：企业业务选择，即增长的机会在哪里，未来的增长点在哪里？ (2)战略规划：赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？ (3)战略解码：增长的责任如何分解和传递？ (4)能力营盘：如何打造公司治理/高层组织的领导力、研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘？ (5)服务增长、激发奋斗：如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配？ (6)以人为主体：人是所有活动的主体，如何发挥人的主动性和创造力，由此促进企业落实战略从而实现增长目标？ 作为长期主义的践行者，华为的成功在于顶层设计的成功，在于它在每个发展阶段都能对过去、现在、未来进行系统性思考。被誉为企业管理实践“圭臬”的《华为基本法》不仅是研究华为的纲领性文件，还从根本上揭示了华为对长期主义的坚持以及华为的顶层设计和主导思想。《华为基本法》遵循企业进行系统化思考并实施顶层设计的经典框架和经营管理脉络，其主要的设计思想以及对华为的影响体现在以下十个方面。 华夏基石管理咨询，赞19 (1)确立世界级领先企业的远大追求。华为的追求是：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 (2)战略上高度聚焦。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业（第一条）。我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面……不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金（第二十一条）。我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源（第二十三条）。 (3)长期价值投入。我们强调人力资本不断增值的目标，优先财务资本增值的目标（第九条）。我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息（第六条） (4)企业成长和发展的四种牵引力。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，产品牵引更多更大机会（第十三条）。 (5)公司的价值创造与分配。我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值（第十六条）。利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向；我们实行员工持股制度，一方面，普惠认同华为的模范员工……另一方面，将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层（第十七条）。华为的价值分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇（第十八条）。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距（第十九条）。 (6)研究与开发。顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向（第二十六条）。持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程（第二十八 (7)市场营销。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素（第二十九条）。战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发，是市场营销的重点（第三十条）。营销体系的架构是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统。形成矩阵覆盖的营销网络（第三十一条）。要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持（第三十三条）。 (8)生产方式。我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系；不断提高质量、降低成本、缩短交货期和增加制造柔性，使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准（第三十四条）。 (9)组织政策。强化责任……简化流程……提高协作的效率……信息的交流……培养领袖（第三十九条）。具有战略意义的关键业务和新事业增长点，应当在组织上有一个明确的负责单元（第四十条）。管理者的基本职责是使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就（第四十二条）。公司基本组织结构将是一个二元结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司（第四十四条）。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构（第四十八条）。公司的高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门；公司高层管理委员会有：战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会（第五十一条）。我们遵循民主决策、权威管理的原则；高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论；决策的原则是从贤不从众；真理往往掌握在少数人手里；一经形成决议，就要实现权威管理；放开高层民主；强化基层执行（第五十三条）。 (10)基本人力资源政策。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态（第一条）。共同的价值观是我们对员工做出公平评价的准则（第五十七条）。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富；尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求（第二条）。我们不搞终身雇佣制，但这并不等于不能终身在华为工作，我们主张自由雇佣制，但不脱离中国实际（第六十条）。我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制；人才配置使人适合于职务，使职务适合于人（第六十一条）。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责（第六十二条）。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显（第六十五条）。我们对中高级主管实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管（第七十二条）。 《华为基本法》于1995年起草，1996年正式定位为“管理大纲”，1998年3月审议通过，历时数年。虽然《华为基本法》的内容历经多次升华，但是它的管理思想始终如一，从未改变。2005年，华为跻身世界通信企业前三强，实现了《华为基本法》提出的成为世界级企业的愿景目标。华为紧接着提出了新愿景，即丰富人们的沟通和生活，使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案。2008年之后，华为开始面临很多新的问题，所以在2010年对核心价值观做了一次系统性的总结提炼，将以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗作为新的价值观。为了让价值观落地，华为又提出了三大管理纲要（人力、业务、财务），同时匹配具有可操作性的工具方法，目的就是实现高效决策、高效运营，切实实践企业以客户为中心。  |
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来自： blackhappy > 《职场》
