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一支能打胜仗的队伍虽然不是一朝一夕建立的，但只要有清晰的战略方向和坚定不移的发展目标，谁都可以拥有一支伟大的队伍。演讲：百森智投创始人兼董事长、华为前资深COE专家 冉涛近日，华为宣布实现自主可控的MetaERP研发，并完成对旧ERP系统的替换。据了解，作为华为有史以来牵涉面最广、复杂性最高的项目，三年来，华为投入数千人，联合产业伙伴和生态伙伴攻坚克难，终于研发出面向未来的超大规模云原生的MetaERP。截至目前，MetaERP已经覆盖了华为公司100%的业务场景和80%的业务量。华为高管感慨道：“面对包含ERP在内等企业作业和管理核心系统的断供停服，我们不仅能造得出来，还换得了，用得好，现在终于可以宣布，我们已经突破了封锁，我们活了下来！”刚刚过去的三年，是华为处在极端逆境中的三年，也是十分充实的三年。围绕硬件开发、软件开发和芯片开发三条研发生产线，华为在努力打造并实现软硬件工具替代。有目共睹的是，华为所成立的智能汽车解决方案BU，已累计投入达30亿美元，研发团队规模达7000人；还基本实现了14纳米以上EDA（电子设计自动化）工具的国产化，也将在2023年全面验证。而从华为发布的2022年最新财报中，也能看到一组令人欣喜的数据——营收6423亿元，增长0.9％。相比于2021年的6368亿元，华为止跌了！在华为实现战略突围和逆势增长的背后，离不开组织能力体系的稳步构建和人才战略的一次次升级。2023年4月8日至10日，由中外管理传媒主办的第30届中外管理官产学恳谈会在北京举办，主题为：“2023：重聚·重启·重链”。百森智投创始人兼董事长、华为前资深COE专家冉涛发表了主题演讲：《专精特新企业如何实现核心人才战略升级？》罗马不是一朝一夕建成的，一支能打胜仗的队伍也不是一朝一夕建成的。围绕华为人力资源前30年的重大事件，我把它归纳为8次重要的人才战略升级。1997年，华为成立以常务副总裁为组长的校园招聘工作组。公司为来深圳参观的学生提供免费机票，开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资。当时内陆的工资水平才四五百元，华为定了10倍于内陆的工资标准，并延续到2009年应届生招聘时才做了修改。直至今日，应届生招聘依然是华为重要的人才获取渠道。即便是过去艰难的三年，也没有停止校园招聘，2022年就招聘了1万多名优秀应届毕业生。华为有一条最重要的经验，就是对真正的人才要舍得花钱。20多年以来，华为形成了在中国985高校招聘的排行榜，这是华为人才的起点。经过了几十年改革开放的高速发展，我们一直处于人才短缺、供不应求的状态。但这几年的经济盘子，其实提供了千载难逢的人才获取机会——大学生就业难。如果能把握住这次机会，把自己的人才队伍打扎实，我相信未来10年一定会反哺中国企业，实现一个大的跨越和发展。2005年被称为“国际化元年”，中国企业走上国际市场以后，特别是面对国际化的商务、法务、供应链、战略等能力的需求。但短期内习得的能力，还无法适应实际需要。因此，从战略上出现了重大的空档，单靠自己弥补不了，只有吸收和开放，引进成熟的人才为我所用。从这一年开始，华为用3年时间完成了国际化人才的补充，这非常有意义。为什么“空降兵”的存活率往往都不高？一个人带着过去的成功经验，到一个有一定规模的组织里，组织本来看中的是他们的专业能力，而非领导力。可是他们一进来就当了“CXO”的职务，专业能力还没来得及发挥，领导力却已面临组织强大惯性的挑战。所以，一些空降兵没有“阵亡”在专业能力上，却“阵亡”在与成熟组织的融入上，这也是很多人才“阵亡”的最重要的原因。华为汲取了这个教训，既然要请人解决专业问题，首先就要实现专业能力的发挥，所以不给官衔，给高待遇，只做专家。华为聘请了一大批专家，他们一方面随着时间融入了华为，另一方面又把自身在管理领域、技术领域里所积累的专业经验带进了华为。这是华为在国际化人才方面取得成功非常重要的一点，而我也是在这个背景下加入华为从事人力资源工作，整个过程我都是亲身参与者。华为不仅仅从国内招聘人才，2009年已经开始了全球校园招聘等一系列人才引入。从国际化引入华人到国际化引入外国人，就是为了实现了人才本地化，如今华为海外员工本地化率已经高达64%。2006年，华为又进行了一次灵魂思考和一个深度的探究——未来的领袖人才到底在哪里？为此，华为从早期100位“领军人才”身上提取了成功的基因，凝练成“五项基本素质”作为华为人才选拔的标准。并开发出了独一无二的“面试开发”，我担任面试开发组组长。华为所有杰出代表均在五项素质上得以验证，任正非是其中最典型的代表。用这套素质评估的办法，来筛选未来能成为商业领袖的人，其中暗含着很重要的理论。也许很多公司会说要找管培生，要逐步发展，像华为这么疯狂地直接从校招乃至全球招聘标准中找到未来的商业领袖，不仅仅体现了华为的“偏执”，也是对商业领袖的一种远见。大家都在说“华为学不学得会”的问题，其实问题在于人才结构的差异。首先你得有一支高素质的队伍，才能建设一支能打胜仗的队伍。2009年，我负责华为校招工作，任正非提出了一个问题：我们能不能找一些“毛泽东”式的人物，比如数学考零蛋，语文考满分的？就此提出了一个词叫“偏才”，即在主攻专业领域里有独特的技能，但在某些领域又有明显的缺失。而寻找这样的人才并不是通过一对一的面试，而是启动了华为软件精英挑战大赛，拿到软件创新大赛的学生可以直接免试入职。华为开始启动“偏才”招聘源于一个刺激，2008年微软在中国招了一名14岁的初中毕业生，也是一名黑客，并给出了100万的年薪。我们就在想，到底是看学历还是看能力？喊了那么多年的看能力，可真正的考核方法还是在看学历。其实身怀绝技，术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才。所以，在人才高精尖的突破上，要穿透过去思维的障碍，而不只是盯着学历。华为在这方面做出了重要的调整，就是要找对的人。研发投入是一把双刃剑，华为研发投入占比达到了25%，而不少企业的占比是3%和5%，这个不能盲目去学，因为行业不一样，所处的管理水平也不一样，所以不是没有道理。而盲目投到20%，这个企业可能就倒闭了。要想真正把研发做好，提升研发的成功率，背后要找一批真正可以搞研发的人。我们注意到，当鼓励苦大仇深的人做事的时候，你会发现他可能压根不是做研发的料，而唱着小曲、吃着火锅的人反倒有可能做出研发突破。所以，只有不断地找“偏才”，找极致的人才，才能真正解决研发的问题。研发的问题是中国企业普遍存在的短板，能不能找到一些“偏才”就非常重要。在全球化背景下，如何实现全球人才为我所用？过去错误的想法是怎么样把全球各种人都招到深圳总部来，其实要真正实现“全球人才为我所用”必须换一个思路。2010年，华为启动全球能力中心建设，在全球各个人才聚集地布局能力中心，将组织建在人才的家门口。我作为项目的执行秘书，起草了相关的政策文件。具体来讲，华为已经披露出了很多，比如，把很多全球性的小总部搬到国外去，第一个举措是，建成全球投标中心。在此之前投国际标，是技术人员运用蹩脚的英语，加上懂英语的人解释蹩脚的技术，两者拼起来做标书，这就经常出现很多问题。鉴于此，我们做了重大战略布局，决定把华为全球投标中心搬到马来西亚吉隆坡去。因为那里的华人英文水平是一流的，而且还很便宜。第二个举措是，组建了全球商务谈判中心。此前华为在中国培养了很多不擅长谈判的人，根本不善于看国际商务谈判的条款，结果都吃了亏。于是华为把全球谈判中心放在了印度，因为印度人在文本上的能力绝对是世界一流。另外，还将华为的资金中心放在了荷兰的阿姆斯特丹，将微波研发能力中心设在米兰。每一个人才背后，真正凝结了组织全球化的布局。后来，华为手机业务异军突起，在短短7年内成为全球第二的手机品牌。很多人会想，华为被美国打压了，为什么小米不能填补这个空白呢？核心就是华为全球化能力建设的原因。当时，华为的软件创新中心设在美国，色彩研究中心在日本，图像及艺术中心在巴黎，可以说华为手机是整合了全球智力资源的一种产物，而绝对不仅是在东莞工厂里制造出来的。只有全球化的高度协同才能构建出华为真正全球化研发的能力。2016年，华为开始走入无人区。痛苦的是，前面没有引路人，无法跟随，但好处是可以走出不一样的路，而这也取决于有没有一批牛人。于是循着2009年的“天才计划”，华为又往前走了一步，开始试点“少年天才计划”。爱因斯坦和牛顿创造力最丰富、做出重大发现时是20多岁，自古英雄出少年，“少年天才计划”也是“偏才计划”的延续。不能搞论资排辈，到了60岁了再分享经验，而是要让20岁的人尝试更多探索。这些举措体现出来的逻辑就是：按照能力、创造的价值来给予报酬，而不是按学历、工作经验、工作年限，这是一个突破。2019年，华为被美国打压以后，合作的大门关闭了。华为撤销了自己的美国研究所，这是一部血泪历史。那么，未来该怎么办？只有把基础科学家从全球吸引过来，在中国继续开展基础研究工作。华为过去以IPD（集成产品开发）著名，通过产品研发流程的推进，拉通了整个组织，可以迅速响应，是从客户需求升级到客户产品的过程。在运营商时代，这套办法是非常有用的，华为只盯着全球TOP50的供应商就够了。但进入终端消费电子以后，客户按人群进行区分，之前那套打法就行不通了。华为的toB业务怎么办？华为云、5G的商业应用又怎么办？所以，必须要闯出另外一条路，用组织的柔性来解决。“军团制”就是从科学家的研发到产品的定义、产品的交付，再到具体的应用场景组建起一个强大的组织扎下去，解决商业领袖技术如何在一个领域里，快速转化、打通场景的问题。2020年，华为五大军团正式组建。至今，华为先后成立了20个军团组织，它们横向快速整合资源，成为华为“打粮食”的主力军之一。如果把这8次人才升级用一张图汇总起来，可以清楚地看到华为围绕三类人所做的整整20年的布局。第一类是研发人才。从校园招聘开始到天才计划再到基础科学家，把研发人员从普通小白变成科学家，从过去的摸索跟踪，变成天才和科学家的基础跟进与突破。第二类是商业人才。把校招领军人才数据作为第一步，然后通过全球能力中心的建设，让商业人才从个体行为变成一项有组织的全球化行为，进而通过华为的20个军团构建向下深耕，打通各个领域。这是在商业人才里扎扎实实做的三个提升和布局。第三类是专业人才。专业人才的建设对组织非常重要，我把它叫做“发动机”。华为如今能把组织做到20万人，就是因为有着强大的专业管理能力，否则500人可能就会分崩离析。一支能打胜仗的队伍虽然不是一朝一夕建立的，但只要有清晰的战略方向和坚定不移的发展目标，谁都可以拥有一支伟大的队伍。
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