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很多企业会通过领导力模型对干部进行管理，但企业又会在领导力模型之外对干部提出要求，如业绩、文化等；还有的企业在领导力模型里就提出文化相关的要求，如诚信等。结果企业的领导力模型五花八门，这虽彰显了不同企业的个性，却也缺少了统一的框架，让想学习标杆企业干部管理实践的企业摸不着头脑，对企业选拔和培养干部也带来了一定的困难。所以有必要探讨建立一个统一的干部标准的框架，它包含哪几个维度，以及每个维度可以从哪些方面建立标准。 干部标准的统一框架 如果认真分析一下不同企业对干部的要求，就可以发现企业提出的要素虽有所不同，但都遵循一个大的框架，比如都可以分为文化要求、德行要求、业绩要求和能力要求。 这也是华为公司干部管理的实践主要经验。华为的干部标准主要分为价值观、品德与作风、绩效和能力等四个方面。其中前三个是必备条件，核心价值观是基础，品德与作风是底线，绩效是必要条件和分水岭；能力是指支撑持续高绩效的关键行为，是否具备能力根据其在关键事件中的过程行为来评价。 中国共产党对领导干部的要求也可以归为这四个维度。党主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对领导干部提出要求，其中“德”里面首要的就是“政治品德”，这在忠诚、认同上对领导干部提出了文化要求；此外“德”还包括“个人德行”，如家庭品德、公共品德等，和“廉”一起对领导干部提出了德行要求；“勤”和“绩”是业绩要求；“能”以及后来提出的“学”是能力要求。 统一框架下的干部标准 建立“好”干部标准的难点并不在建立统一的框架，而是如何在该框架的维度下提出不同的干部标准。 像上面所讲的领导干部的标准，其内涵并非是泾渭分明的分为四个维度，而是交织在一起的，而且在干部的标准上还存在不同的表述。比如在“德、能、勤、绩、廉”之外，党还提出“好干部”要“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”，这些内容其实与前五条标准内容上有交叉但又不完全一致。 而这种情况在多数企业也都存在。比如华为对于能力的要求也存在不同的表述，领导力模型中提出的是“发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力”，此外公司还提出“高层干部要有决断力和人际连接能力，中层干部要有理解力和执行力”，二者的能力项目也不相同。 面对这种情况，干部选拔时要怎么做？难道要把所有标准都进行评价吗？ 此外，还有很多企业仅从其中的某几个维度对干部提出了要求，而并非完全涵盖了四个维度。有些企业可能没有清晰的文化和价值观，在德行上也只能提出“诚信”、“廉洁”等通用要求，甚至有的企业都不做绩效考核，如果再没有建立领导力模型时，干部管理就成了一笔糊涂账。 也有的企业建立了领导力模型，甚至还建立了高、中、基三层管理人员的领导力模型，但可能会在具体的内容上混杂了其它维度的内容，比如某知名企业的领导力模型中要求干部“正直坦诚”，这应该是对德行的要求。 四个维度的标准应该是什么 关于领导力是什么到现在还没有一个共识，所以领导力模型应该是什么更没有标准的答案，这也是企业领导力模型五花八门的一个主要原因。涵盖范围最广的领导力模型甚至会包含文化、德行、业绩和能力四个维度的内容，比如在要素里面提出要“认同企业文化”；而最常见的也包括能力和文化、或者能力和德行两个方面，仅包含能力项目的领导力模型反而不常见，比如连IBM的领导力模型里面都包含“个人奉献”这种与德行相关的内容。 还有种情况是很多人弄不清楚什么是文化价值观要求、德行要求以及能力（尤其是个性特质）要求，所以会在领导力模型里面混入跟文化价值观或德行相关的内容。 文化要求和德行要求是存在交叉的，比如诚信，很多企业的核心价值观都要求诚信，而诚信本身也是一种德行；文化要求和德行要求又有很多不同，比如创新，企业的核心价值观可以要求创新，但创新不是一种德行。那么要怎么区分呢？ 文化要求首先是“是非分明”的，什么是对、什么是错，一目了然。而且“对”的反面一定是企业坚决反对的。比如企业要求诚信，就一定会反对不诚信；企业要求创新，就一定会反对保守。文化要求里面可以包含德行，这说明企业对这种德行的要求非常高，高到了分出“是”“非”的程度，如诚信、廉洁，不具备这些标准的干部会被淘汰。所以文化要求会作为干部的必备条件或门槛条件，是一票否决项。 德行要求“是非分明”的程度稍弱一些。比如奉献精神，有奉献精神会得到企业的肯定，但没有奉献精神也并不会被企业否定。但如果企业将奉献精神也纳入了企业价值观，说明企业非常重视奉献精神，那么不奉献的员工就会被企业所否定。即使在文化之外，当企业对德行提出明确要求时，德行要求也成了“是非分明”的要求，也成为干部选拔的一票否决项。所以企业会坚决把有才无“德”或者无才无“德”的干部或员工清除出组织，而有“德”的干部则会被优先提拔。 能力要求不存在“是”或“非”的分别，而只是水平高低或类型差异。有的人自信心较强、有的人自尊心较强，有的人沟通能力强，有的人逻辑能力强，这是没有对或者错的。比如成就导向，不是说不积极进取的员工就不能用了，企业只是根据对干部的定位选出干部应具备的能力要求然后基于此选出更合适的干部。但能力不是一票否决项，因为能力是可以通过培养来提升的，所以能力还未达到要求的干部一样能够得到提拔。从这个角度看，类似于“正直”这样的德行要求是不能放到领导力模型里面的，任何企业都不应该选拔“不正直”的员工担任干部岗位。 业绩要求则是较为客观的标准，以企业绩效考评的结果作为依据，比如华为的绩效要求就是必须在本业务体系内横向排名前25%。 企业应建立什么样的干部标准 干部标准应该包括四个维度的内容，而且能提出四个维度的明确的内容。但也并非一定要分为四个维度，很多时候企业会将德行要求融入到文化要求，也有企业将其融入能力要求，这跟企业的管理基础和管理逻辑是有关系的。 比如企业如果从德行和能力两个维度对干部进行分类的话，将德行融入能力要求后可能就只能按照文化和能力两个维度进行划分了；而如果企业是从能力和业绩两个维度对人才进行分类，那么把德行放入能力里面也不存在什么障碍。 而如果企业还没有建立系统的企业文化和价值观要求，文化要求的内容还有可能融入到其他要求中，比如企业会将“创新”作为一种能力对干部提出要求。 但不管企业的干部标准长成什么样子，管理者还是需要明白干部标准应该是什么样子，然后按照其应该的样子去逐步完善。 |
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