制造型企业年度目标管理传统工作分解方法与优劣分析

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企业传统做法：制定目标

中大型的制造型企业普遍接受了目标管理的理论，一般均会在去年年终左右，根据公司当前现状以及环境与形式，制定明年的一年工作目标。大多数企业都会采取平衡计分卡，对目标按照财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度进行分解。

凭借这四个维度目标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡

但大多数企业都是停留在四维度分解，并未能将目标深度应用平衡计分卡的体系

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制定的不足：未能描述战略

少数企业会采取战略地图的方式，对目标形成框架。大多数企业只是停留在年度工作目标阶段与层面。

平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：

“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！

当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

传统制造型企业只是将目标管理作为岗位KPI绩效管理的指标值前奏，未能将传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

传统制造型企业的目标管理，未能使得领导者拥有了全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，而只是得到了几个目标值

传统制造型企业的目标管理时间周期维度往往限定在1年，这使得领导者未能将目标管理形成一个可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

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企业传统做法：目标落地执行

制造型企业在目标管理的落地执行时，绝大多数会分解到各个不同层级岗位的KPI中。最后在不同层级的每月相关月度例会中回顾KPI指标，提出相关提升指标的相关管理要求。配套的是KPI绩效管理中对每个岗位进行评分，根据评分结果，岗位获得相应的绩效。

很多企业未能将目标采用一定方法（比如DOAM方法）进行层梯演进，而是直接以绩效指标方式在不同级别岗位中分解。各个岗位接受到的只是不同权重的指标值，并没有关键举措。

大多数企业在目标管理制定过程中，由于只是目标值，对于支撑目标实现的关键结果缺少描述，更缺少对关键结果上下讨论。部分企业可能只是在目标值设定上有过上下级的交流

在目标值的设定中，由于目标值就意味着是将来KPI绩效管理的指标值，就涉及到绩效工资。上下级之间往往在目标值的设定中讨价还价，缺少双方都愿意接受的挑战性目标值，往往可能是上级一厢情愿的挑战性目标值设定。

以上制造型企业在目标管理上的传统做法，较为简单粗暴。那么在落地执行中还存在哪些不足呢？

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落地执行不足：“漏”、“低”、“弱”、“一”

漏：指企业目标管理的目标值可能有多个，但是KPI绩效管理的指标项目不能一一对应。有一些目标的落地执行未能进行闭环回馈，很有可能在日常工作中未能关注，在季度、半年度工作总结想起来了又再强调一下。

低：指企业的目标管理跟进回馈的频率低，大多数制造型企业跟进目标的执行，未能到周级别。只有一些先进制造型企业与软件企业通过OKR的软件工具可以做到此点。

弱：信息化的程度弱，虽然很多值可以从IT系统中提取，但是涉及统计口径的复杂性，业务部门往往统计指标值是通过IT系统导出EXCEL表，然后再从EXCEL中经过加工处理得到指标值。业务部门再将这些指标值给HR部门进行计分计算加工，确定岗位绩效。

一：对目标管理的落地，方式单一。往往是KPI绩效管理和月度季度会议。没有将目标管理与项目管理、焦点课题管理（QC小组管理）、任务管理、异常管理等形成关联。无法将企业的各类组织活动管理在目标管理的统帅下，统筹规划的有机融合。领导者缺少企业管理的整体思维观，从而使得企业的各项管理略显支离破碎。