|
受众多一般制造业轻资产运营成功案例以及制造业“微笑曲线”的影响，减少固定资产投入、提高资金利用率和周转率、减少流动资金时间占用，降低企业财务风险，很多大型装备制造企业对实现轻资产运营产生了向往和执念。 但是，要实现轻资产运营真的有那么容易吗？ 装备制造企业要实现轻资产运营，就必须同时满足以下4个条件，但每个条件在国内看来都困难重重，即便勉强达到也是危机四伏。 （1）必须持续拥有强大的技术能力。 （2）必须稳定建立和强力控制外包商。 （3）必须与外包商建立实时有效的沟通机制。 （4）企业必须有强大的项目管理能力。 除此之外，我国大型装备制造业还存在一些特殊的原因。 技术积累和产业发展阶段问题 中国大型装备制造业的发展历史几乎可以从第一个“五年计划”算起，不过短短几十年的时间。但西方发达国家已经经历了较长的工业化历史，各个大型装备制造企业无不拥有悠久的历史，雄厚的技术实力，尤其在核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺、关键基础材料等方面对我国装备制造业仍有碾压的优势。他们在进行轻资产运营的过程中，能够快速的解决供应商所遇到的各种材料、加工等问题，甚至指导供应商开展工作。 即便是大家津津乐道的波音公司也同样走过了很长的时间的“垂直一体化”生产方式，从设计、零部件制造到总机组装，几乎所有工作都由波音独立完成。到了中期，波音才开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 面对波音等西方企业的成功，我们必须清醒的认识这所有的一切均是其对生产制造所有环节烂熟于心的基础之上的，所谓“非不能也，是不为也”。在我国还需发展产业集群，由装备制造企业亲力亲为，带动攻关，创造进行轻资产运营的自身技术能力和产业环境。 二 产业格局问题 装备制造业是典型的资本密集的产业，高额的入门门槛使得一般企业难以涉足，虽然目前在部分领域，如工程施工装备方面民营企业已经有所突破，大多数领域，特别是需要大型专用设备才能进行生产制造的领域仍然由少数几家国有企业所垄断，如涉及国民经济命脉的行业需要的所需并带有大型铸锻件的重大技术装备几乎只能由我国重型机械行业有著名“七兄弟”所生产（中国一重、中国二重、太原重工、北方重工、中信重工、大连重工和上海重工）。 在这种产业格局下，各家企业互为竞争对手，国内几乎不可能进行制造外包。 三 西方国家技术封锁问题 在国际市场上，能够进行生产制造的西方发达国家已基本脱离委托生产的业务，占领成套总包等高端市场，还由于意识形态和遏制中国崛起等政治原因进行技术封锁。 波音之所以敢于将客机的生产制造，甚至部分研发外包给全球供应商，除了已经拥有“打铁还需自身硬”的本事外，核心就还在于其广阔的供应商选择范围。对于我国，一些关键的加工制造技术，甚至成品的零部件拿钱也买不到，“卡脖子”现象触目惊心。我国只有装备制造企业通过自身不断的研发摸索，或者共同攻关，解决这些核心问题，才能放心的进行轻资产运营，否则提心吊胆的进行下去终究是一场灾难。 四 项目管理的历史遗留问题 轻资产运营需要强大的项目管理能力，但历史上我国以前拷贝苏联模式，企业都是单项产品甚至零部件生产的冠军，集成和整合由政府部门负责，例如各种工业部或工业局（我国曾经有8个机械工业部，第一机械工业部（民用机械工业），第二机械工业部（核工业），第三机械工业部（航空工业），第四机械工业部（电子工业），第五机械工业部（兵器工业），第六机械工业部（船舶工业），第七机械工业部（航天工业），第八机械工业部（农业机械工业）），这些政府部门习惯做法是为一些大型项目成立项目指挥部（例如当年国务院就为宝钢成立了办公室，负责协调全国相关单位），由指挥部承担总包任务，负责大型项目的协调整合。 而项目会战指挥部为了保证其专业能力，往往从全国相关单位抽调最权威的专家担任指挥部工作人员。在计划经济时代，这种运营模式不但可行，也非常高效，举国之力，集中力量办大事。但是在市场经济体制下，这种做法不但不可行，也没有合法性，例如凭什么给我下行政命令无条件服从，让我停掉赚钱的项目或产品生产线来保障你的任务？凭什么随意抽调我的专家去打工？凭什么要我为竞争对手配套？凭什么要我无条件共享我的独门工艺？ |
|
|
