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现代项目管理的一个重要理念是项目的成功不仅在于完成项目的交付物，还在于使项目的利益相关方满意。利益相关方意识是项目管理人员所需要具备的重要意识之一，也是保证项目成功的关键因素之一。 项目利益相关方的管理十分关键，稍有不甚会导致项目范围扩大、项目失败等严重后果。 例如某高铁项目，由于遇到征地和拆迁的困难，导致项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支。项目经理整天和当地居民以及政府官员沉溺在酒场中，但问题依然得不到解决。由于亏损几成定局，该施工企业的领导找到各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到了二十多个亿的合同额，而未能识别与征、拆迁有关的利益相关方的利益诉求。 那么如果想要避免这种问题的发生，就需要在项目前期充分识别出利益相关方，并明确利益相关方的期望和解决措施。 （一）有效识别所有的利益相关方 1. 利益相关方排序 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，都应列入利益相关方的范畴。工程项目的利益相关方一般包括政府、投资者、决策制定者、设计、设备供应商、施工企业、监理、百姓和合作伙伴等。在进行利益相关方分析之初，首先需明确利益相关方对项目的重要性排序。 常用的排序方法是评价打分法，通过组织项目人员对利益相关方评价打分，以分数作为排序来确定利益相关方的座次。如图所示： 某海外设计项目利益相关方分析  对利益相关方评估打分后，可通过对利益相关方威胁程度和可合作程度评估，来对利益相关方进行诊断分类，从而选择合适的应对策略。  组织利益相关者诊断分类 2. 利益相关方具体责任人识别 利益相关方识别阶段，将利益相关方对应到组织较为容易，对应到个人却较为困难，任何一个组织总是以个人来作为具体体现的，所以必须将每一个利益相关方锁定到个人。 在一个利益相关方的组织中，对应着项目的有五种角色，分别是：信息传递者、决策者、影响者、实施者和受益者。这些角色可能是部门，也可能是个人，但通过不断的识别和分析，最终都应体现为个人。 项目经理应该意识到，不同的利益相关方对项目的影响力是不同的，要谨记二八原则：用80%的精力花在20%的主要相关利益者身上。但也不能忽视次要的利益相关方，对他们的诉求同样要进行合理的处置。 （二）识别利益相关方的期望 在识别出所有的利益相关方后，需要明确各利益相关方的期望。利益相关方的期望可以分为三类： 第一类是“Musts”，即如果去掉了就不能满足其基本需要的东西。 第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到能够丰富其需要的东西。 第三类是“Nice-to-haves”，即有无均可，但多多益善的东西。 在需求识别阶段，要分析出利益相关方的三类期望，并将其与明确的需求对应，相关责任人要对需求的优先级进行排序，根据项目实际情况选择利益相关方的需求是否应给予满足，如若无法满足该采取怎样的措施。 有效的利益相关方管理是项目成功的关键，而利益相关方管理的关键又在于对利益相关方及其期望的识别。磨刀不误砍柴工，只有将对象明确了，项目人员才能更好地完成项目的各项工作，实现各利益相关方的满意度最大化。 |
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