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EPC模式对缩短建设工期、降低工程造价、提高工程质量等方面具有重要作用，这也要求实施工程总承包项目的企业必须加强合同管理、提高合同管理管理能力和风险把控水平，以实现对项目负总则的要求。 工程总承包合同管理的时间范围可以从项目投标开始，直到项目保修期结束。 项目招投标阶段合同管理及风险控制 根据目前市场招投标的特点和要求，招标文件一般附带项目合同格式条款，且根据招投标法及合同法等有关要求，合同谈判及合同签订阶段，原则上不得违反招标文件及投标文件的实质性条款。 为此，在招投标阶段，要组建含有合同管理和风险控制在内的项目投标团队，就招标文件进行认真分析和研究，特别是招标文件中的合同条款，必要时在招标答疑中及时提出。 1、招投标文件审查。 经营人员在获得项目信息后，随即对项目情况进行全面了解，在有意向参与项目投标前，建议进行一次投标风险评估，提交一份风险评估报告，可从项目特点、建设单位资金实力、项目建设工期、质量、支付条款等方面进行风险分析，并报公司有关部门或请外部有关专家进行一次全面风险评估，提出其中存在的有关风险和规避建议措施。 其次，投标小组应对招标文件进行认真细致、深入研究，对其中含糊不清或有异议的，在招标答疑时正式提出。 再次，投标小组要结合风险评估意见和答疑，安排专人从设计角度、施工技术及项目报价等方面，采取合理措施进行风险规避，为后续合同谈判及管理打下基础。 2、合同谈判和签订。 经开标、评标，发出中标通知书后，就要立即进入合同谈判和签订工作，为了减少在项目实施过程中出现的不必要的争端，合同谈判前要再次认真阅读招标文件的合同文本及招标文件的有关要求，研究是否存在前后不一致的地方。再次踏勘现场及了解项目周边环境，掌握是否有同招标文件描述不一致的地方，合同条款用词是否准确，双方权利和义务是否描述清楚等。 随后，就合同的有关条款和要求同项目建设单位进行洽谈，形成初步一致意见后，按照承发包双方的合同管理制度，进行合同评审流程，如双方在评审过程中均提出了一定不同意见，则需要再次洽谈，达成一致意见后即可签署。 合同条款中，要特别留意工程承包范围管理，如工程其他费是否含有第三方检测费用等。同时要重点关注工程进度要求及处罚条款、风险分担及不可抗力条款、工程款支付方式及财务要求、工程变更及项目结算等核心条款。 项目实施合同管理及风险控制 合同签订后即进入合同实施阶段，需要及时召集项目团队，安排专人对项目合同进行管理和控制，并在实施过程中加强对有关合同的学习，梳理合同的有关风险和提出有关风险控制措施。 1．EPC总承包合同交底 合同签署完成后，要及时安排由经营经理就工程总承包合同向项目实施团队进行一次全面合同交底，主要涉及的内容包括经营过程中的信息、项目建设目标和业主要求、项目干系人情况、项目合同的有关风险及实施需要注意的事项等，以及项目实施团队就项目合同执行提出的有关疑问和建议，并形成合同交底记录并签字。 2．编制合同风险管理计划 合同交底完成后，项目经理需要组织设计、采购、施工及总承包管理等主要项目部成员，编制项目合同管理计划或风险管理计划，就项目目标进行分解和明确、列出项目可能存在的风险清单、提出有关风险控制和规避的措施和建议。 设计、采购及施工团队要根据风险管理计划，进行全面策划，从风险存在的可能性、风险规避的具体方法和建议。 并要求设计和施工协同考虑风险规避和承担，切实实现以设计为龙头的工程总承包优势，切实实现设计、采购和施工的深度交叉和融合，以实现项目各项建设目标。 3．合同变更及索赔管理 根据工程总承包合同的一般约定，工程总承包方自身原因的变更，建设单位一般不给予工期延长和费用索赔，因此要严格控制因工程总承包方自身的原因提出变更，特别是严格控制设计变更和设计差错； 对于分包单位提出的变更，要就变更涉及的造价及工期等方面进行全面分析，认为必要且合理时，按照程序实施变更，以严格控制变更风险，施工团队要提前介入项目设计和设备采购程序，把好的施工经验纳入设计和采购管理流程，可以减少变更； 对于建设单位提出的功能性或规模等变更要求，要严格按照工程总承包合同的要求及当地政府的规定，认真分析研究，如需要变更，要及时取得书面变更通知、上报费用和工期联系单，并同建设单位做好沟通工作。 特别是要求严格控制概算的项目，还要就变更是否涉及概算调整进行分析，必要时要向建设单位或政府有关部门提出专题报告，以便后续工程结算造成不必要的麻烦。 4．分包合同的管理 分包合同的管理是EPC工程总承包项目合同管理的重要组织部分，项目分包合同涉及技术服务、设备采购、施工分包等类别。 为此，建议建立分包合同管理计划，就分包合同的划分、计价原则、支付及税费等进行策划和明确。 按照合同类别分类管理，并建议按照同工程总承包合同计价一致原则和风险共担原则，在实施过程中，总分包单位要形成命运共同体，形成建设目标一致、利益一致的良好氛围。 对分包合同的有关条款要认真研究、严格执行，特别是涉及到费用变更、工期延误、支付条款等，要做好分析和风险应对。 5．项目实施过程中 要提高合同的履约意识，严格按照总承包合同认真履约，及时做好工程总承包方的本质工作和应尽职责。 对于在实施过程中，出现非承包方的原因或难以实现的情况时，要加强同建设单位进行沟通，争取建设单位的支持。 在实施过程，也要及时收集和保持有关资料和证据，留存关键的现场照片、影像资料，特别是涉及到一些隐蔽工程，要及时拍照、标识及分类留存，为后续同建设单位和分包单位顺利办理结算打下基础。 项目收尾阶段的合同管理 合同收尾就是按照项目合同同建设单位一一核对是否完成了合同所有的要求，这一阶段，主要包括竣工验收、项目结算和项目后评价。 合同收尾工作是合同履行的重要组成部分，也是项目实施后工程结算和项目总结的重要环节。加强收尾阶段的合同管理，同时也能为后续项目经营和项目实施提供一定的指导和借鉴作用。 1、合同文件的归档整理 项目建设一般建设周期较长，涉及专业多，在后续结算等方面，需要依靠相应的资料作为支撑。 为此在项目实施过程中，就要安排专人负责合同及文档管理，就有关合同按照公司要求进行保密管理，在后期要就总分包合同、补充协议、重要会议纪要、联系单进行全面梳理，发现与合同不一致的情况要及时沟通，必要时要就合同进行变更和签署补充协议。 2、项目结算管理 项目结算是合同管理的重要环节，项目完成后要及时开展项目结算，项目部应依据合同约定和过程管理资料，必要时形成项目竣工结算小组，及时编制项目结算报告报建设单位，及时就项目结算同建设单位进行协商和谈判，尽早最终确定项目结算。 同时，也要及时按照分包或设备供应合同，根据现场过程管理资料等，及时同各分包单位办理分包工程的结算。 3、项目总结和后评价 项目全部完成后，项目部应组织相关人员进行项目总结和评价，并编制项目总结评价报告。 合同后评价可以从以下方面进行： 1）合同签订情况的评价，包括项目选择、合同条款利弊分析等； 2）合同执行情况的评价，包括项目执行效果、合同执行过程中遇到的问题进行分析、项目合同管理的经验和教训等方面进行总结； 3）建设单位的有关评价，如项目使用功能评价、执行过程中质量管理、安全控制、进度及投资管理等； 4）分包单位和供应商进行后评价，可以从分包工程目标完成情况、现场配合、服务态度等方面进行，并根据评价结果，及时更新供应商数据库，为后续项目采购分包提供支持。  在EPC工程总承包模式下，项目合同管理从招投标阶段到项目收尾阶段，贯穿了项目全过程。为此，提高工程总承包项目合同管理水平，提高项目合同风险控制能力，对实现项目预定的各项建设目标均用重要的作用。   作者|张俊寒，正高级工程师，全国注册一级建造师、全国注册造价工程师.主要专业研究方向：EPC工程总承包管理 |
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