【原】案例|没有最好只有更好,设计院绩效优化看这里

绩效管理作为一个系统的运作体系，通常被界定为绩效目标制定、绩效具体实施、绩效考核以及绩效评估结果的应用四个部分。 绩效考核的结果为绩效管理提供直接参考依据，而绩效管理在很大程度上决定绩效考核的顺利进行，出色的绩效管理必须以绩效考核为依托，而有效的绩效考核也依附整个绩效管理体系的顺利开展。 今天的文章通过对 L设计院目前在绩效管理方面存在的问题进行分析，同时将绩效管理的各种方法与PDCA 思想融合，从而构建出新的绩效管理体系。 该体系最大限度地发挥绩效管理的优势，并通过对绩效管理体系的评估及时反馈意见，不断优化绩效管理体系，达到持续改善 L设计院绩效管理水平的目的。 01 L设计院绩效管理现状及问题分析 1、L 设计院单位概况 L设计院下设市场部、技术成产部、办公室、4个综合设计所以及建筑方案所。L设计院设计经验丰富，专业人员配套齐全，含有建筑、规划、园林、结构、电气、给排水、暖通、报价等专业，拥有现代化的设计概念和管理手段， 主要承担各类民用建筑、规划、园林景观、工业建筑的设计和工程咨询等工作。其组织结构图下图所示。 图 L 建筑设计院组织结构 L设计院前身是国有地方设计院，其管理模式具体表现为注重人情而忽略管理，新老员工论资排辈，强调数量而忽视质量，管理紊乱现象时有发生。 而项目设计行业由于其自身的行业特殊性又客观存在着项目施工寿命短、人员变动频繁、评价指标混乱以及数据处理复杂的客观事实。如何评价 L 设计院的现状以及分析产生问题的原因，是亟待解决的难点。 2、L 设计院存在绩效管理分析 （1） 老国企传统绩效管理模式 L 设计院现有的绩效管理设计模式采用的是设计行业通用的传统设计考核模式，即项目盈利能力、人均毛利、变更、风险四大考核体系，如下表 所示。 表  L 设计院工作评价指标考核体系 从上表可以看出，L 设计院现存的绩效管理模式强调项目施工的盈利性和时效性。  从成本收益分析法的设计角度而言，为保证企业经济利益最大化起到了显著的贡献。不可否认L 设计院的业绩总量长期处于同行业的领先地位，在 J 省长期高于设计院排行的榜首。  但是沿用的“老国企”管理办法，在很大程度上也在制约L 设计院的发展。 （2）L 设计院现存绩效管理机制的弊端 L 设计院由于其具有“老国企”的属性，L 设计院现存的人员绩效考核体系对于员工从业资历的倾向明显过重。现行员工绩效工资，如下表所示。 表  L 设计院现行员工绩效工资 从上表可以看出，按照现行 L绩效管理办法，普通毕业生年人均收入不到 5 万元。而工作15年以上的老员工，其年终总收入能够达到 30 万元。此种评定办法导致员工之间的薪酬差距过大，尤其是新老员工之间的差距。 更为严重的问题是，在此类绩效考核体系当中，没有体现对年轻员工的合理激励。“混日子、涨工资”的消极态度长期存在，并逐年影响下一年的新进员工。 此外，项目施工质量以及项目施工的反馈意见也未能很好地结合员工工资的绩效考核，其最终结果必定导致项目施工过程中“重效率、轻质量”的现象时有发生。 02 L 设计院绩效管理优化设计 1、绩效管理指标内容的确定 （1）部门考核指标设定 部门考核指标设计需要根据企业战略目标分解到部门，综合部门的工作职责，来设计部门的绩效考核指标。部门指标的设定需贴近企业部门实际，指标数据易得且可以准确量化。 比如，市场开发部主要负责设计方案营销市场的开发和客户群的扩大，财务方面和客户方面的指标就会显得比较多，关于企业内部运营方面的指标则较少。总工程师办公室则主要负责企业内部有关设计方案的审核审定工作，财务、客户方面的指标就显得不够多。  因此，需要根据部门性质不同而选取不同关键指标以及各指标权重。L设计院市场部考核指标设计，如下表所示。 表   市场部考核指标设计表 由于不同部门之间的职能不同、工作难度不同，对设计院战略目标的重要性也不同。一个科学合理的绩效体系应该考虑到各部门性质不同， 通过设置部门核算系数来加强考核实施的客观公平。  就本次绩效管理体系设计，不同部门之间系数的确定由设计院召开高层领导会议，由院长牵头，各部门领导层共同商讨决定各部门的系数值， 并作为最终部门考核的关键部分，使系统设计更加科学合理。 (2)员工考核指标设定 作为设计研究院，设计技术人员是企业的核心骨干，一个企业的产品和服务的质量好坏，取决于设计人员的水平高低。因此，需要打破传统的绩效考核方法，不仅考虑设计人员业绩指标，还应考虑员工设计过程中对成本费用的有效利用及客户对员工的评价，并建立员工职业培训体系和成长平台。 在考核指标设计中，也要考虑员工的责任感、主动性和对企业的认可度，提升企业内部运营绩效、满足客户需求、保持企业长青，并提高员工学习与创新能力。将企业目标与员工个人绩效目标有机统一起来，为企业长远发展营造出良好的工作环境和企业文化，保持企业人力资源竞争力。 这次我们从财务、研发设计水平、客户、学习与成长、员工态度五个方面来构成研究设计人员的考核指标，如下图所示。 表   研发设计人员考核指标设计表 2、绩效考评结果应用 （1)薪酬挂钩  薪酬激励显然是目前对企业内部员工最好的鼓舞方式，企业通过优化员工的薪酬构成结构，让通过绩效考核取得好成绩的员工得到更高的薪酬，这样就能从根本上激励员工。  （2)晋升机会  员工为企业提供个人奉献，是想得到不断进步和职位上升的机会。表现好的员工只有在更高的平台上，才能为企业发挥更多的价值，晋升也是企业内部留住员工的一个重要途径， 同时也增强了员工对企业的归属感。 （3)职业培训 企业需要人才储备，员工工作能力的提升、专业化水平的提高，需要进行相关职业培训。员工通过提高自身绩效水平赢得培训的机会，可以让优秀的员工更加具备竞争力，工作水准更高。 作者|曹蕾，瑞林工程技术股份有限公司； 来源|内容节选自《有色冶金设计与研究》，高登项目管理整理，如有侵权请联系删除 关于设计院薪酬设计您是否还遇到了下列困惑呢？ 1.新进人员不知道如何定薪？只能参照同条件相关人员…… 2.作为生产主力的设计人员，不知道如何激励他们创造更多产值？ 3.职能人员薪酬长期不变，没有调整上升空间，干或不干一个样。 4.设计所所长的薪酬到底如何确定？是和部门人均水平相关？还是应该与部门整体效益挂钩？ 5.不具备独立营销能力的经营人员，如何确定薪酬？ ……