|
1992年12月任正非首次赴美考察，开启了华为全球化之旅。华为全球化历程是中国现代经济史上一次组织性极强、实践参考价值极高的海外集体远征。《华为三十年：从中国出发的全球化》是华为人在海外的集体记忆，展现了一个真实、丰满、立体的华为。书中以一个个有趣故事和特写镜头，叙述走出国门的华为员工和华为公司所面对的各种生存、适应和融入问题，以及他们所采取的应对和改进措施。 经中国人民大学出版社授权，我们将《华为三十年：从中国出发的全球化》的部分内容分享给大家。今天分享的是华为管理从东方转向西方，从自发行动转向求教于人的故事。  任正非对管理的重视，并非仅仅是始发于“二次创业”、进行国际化竞争的现实需求，而是根源于任正非对自我价值的认知和对人生成功的追求。 任正非人生的第一次事业成功，是在部队服役期间的两项技术发明，这让他得以参加 1978 年第一次全国科学技术大会。1987 年 9 月，华为成立，最早注册的经营范围是“气体悬浮仪”开发，这个仪器就是任正非自己的发明，说明任正非的骨子里是有些技术情结的。任正非自述亦是如此，“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研”，但身处一个知识爆炸的时代，他发现自己作为一个人们眼中的技术专家、中国的优秀青年，“竟然越来越无知……前程充满了不确定性”。任正非后来说，如果当初选择走技术专家这条路，自己“早已被时代抛在垃圾堆里了”。 任正非认识到，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才能“摸得到时代的脚”。当他创建华为时，就不再打算做专家，而是做一个组织者，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求”。 从事组织建设，就是做企业管理。相对于技术、财务这些专业知识，任正非对自己的管理能力还略有些自信，因为他说自己对技术和财务是“越来越不懂”，但对管理还“半懂不懂”。但他也认识到，“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题”。 面对这“天大的难题”，在管理的这道“窄门”前，任正非带领华为经历了一番徘徊和求索，并不是一开始就选择向西方学习，而是看向了日本。 01 发起两场自主改良运动 向日本学习企业管理 早在 1993 年，华为还在国内农话市场上打拼，任正非就向客户们表示，“我们在技术上瞄准美国，管理上学习日本，努力提高我们的技术工艺水平，提高我们的管理水平”。其提到当时改进管理的行动是正在推行 ISO 9000 标准，但对管理的认识已经着眼于企业效益层面：“我们公司人员总体素质可说高于美国，但总体效益却低于美国，就是因为管理跟不上美国和日本。” 但华为当时选择向日本学习企业管理，而不是美国，有其原由。 一方面，二十世纪八十年代是日本电子制造业的黄金年代，美国企业都在以日本同行作为学习对象，反思自身管理存在的问题。对于刚刚打开国门看世界的中国来说，日本作为东亚同文化圈的科技领先者，对华为自然具有巨大的吸引力。 另一方面，日本人“做实”的精神特质与任正非的个人价值观相契合，“我这个人最大的特征就是从来都是踏踏实实地做事”“我喜欢做实的人，我不喜欢那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁琐的”：“他们把每一个程序都分解得非常详细，甚至人和机器的操作过程都用高速摄像机把镜头摄下来，然后把这些动作一个个地分解，分解完了以后再进行测试再进行改进，虽然一开始非常繁琐，但后面的人用起这个程序来就十分简单了。” 在任正非“管理向日本学习”的号召下，华为先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建议”两场自主管理改进“运动”，但都种瓜得豆，最终偃旗息鼓。前者活动扩大化，成为“皇帝的新衣”。后者曾轰轰烈烈，但效果有限。 QCC 活动是由日本质量管理集大成者石川馨博士在制造业首创的质量控制方法，最初在企业的生产部门推行实施，后来逐渐扩展到制造企业的服务、行政部门，乃至服务业、建筑业等。 1995 年，华为生产部门最先启动了 QCC，确实有效地激励了生产线上普通操作类员工积极参与产品质量和工作质量改进，他们主动寻找问题，通过直接在作业岛上检验质量，及时发现生产中的质量问题，提升了生产效率，将任正非当时所倡导的“种庄稼、打粮食”的“做实”企业文化落到实处。 1998 年初，在轰轰烈烈的“合理化建议”活动热潮中，华为决定在全公司范围推动 QCC，为此颁布了具体的实施细则，明确了组织职责、活动方式、成果和发表、激励和表扬等，由合理化办公室负责执行落实。 但一年下来，QCC 在华为内部成为一项“苦兮兮”的事业，《管理优化》报的一篇文章《何不说说 QCC》，掀开全员质量改进运动化、形式化的“皇帝新衣”。 “ QCC 像流行的旋风刮了起来，而且风势愈猛。为什么我却听到愈多的人说公司管理越来越走形式？”形式化的具体表现包括：每个小的改进都要全员参与，历经半年之久讨论，“像演讲似的公布给每个人”；申报改进成果，要填报许多表格，占用不少时间，其实大部分主题明明是部门本身必须完成的工作。“究竟是部门本身就应有的工作业绩，还是因为有了 QCC ？” QCC 活动的开展浪费大量人力和资源：每年数次培训，组织动员，班车接送，资料印发，免费伙食，上百人为此外出公干。“究竟有没有必要一年花费上百万元的经费？这么高成本的付出究竟值不值得？”大家在 QCC 活动里学习了一些新名词，之后就“乐呵呵拿着经费吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注销，对 QCC 也还是“不识庐山真面目”。 还有看不见的成本：“今年的圈长辅导员许多又换上了新员工，顾问公司再次的辅导是经验的浪费，还是财力的浪费？”顾问的讲解其实看书就可以明白，但大家却在昏昏欲睡中聆听着他“悠悠的深入浅出，讲述产品不强调'喝矿泉水不拉肚子矣’的当然品质”。有人质疑，“在众人哈哈的大笑声中，我怀疑大家究竟学到了多少 QCC 的管理经验？” 此后，QCC 活动走向低调，融入华为制造体系的精益生产过程和全面质量管理（TQM）体系建设。 在 QCC 活动过程中开启的“合理化建议”，也是在“向日本学习管理”的号召下催生出的一轮华为自发改进管理的运动，以“小改进、大奖励、大改进，只鼓励”的指导原则为外界广为人知。 1997 年 8 月，华为签发了管理优化活动实施办法，在管理工程部下成立“合理化办公室”，并为此编辑出版《管理优化简报》，以及时、公开报道管理优化活动和成果，合理化建议工作在全公司启动，《管理优化简报》是《管理优化》报的前身。 首期《管理优化简报》开宗明义地说明，“合理化建议”活动是受日本企业的启发：“日本为什么 No.1 ？很多人都把日本企业的成功归结于低成本和产品处处体现为顾客着想的小创新，所有这些并不是空前绝后的惊人创举，而是集中了大量小改进的结果……日本能，我们能不能？公司在第二次创业的今天，有很多东西都值得反思”，因而提出，如果每个华为员工都有一颗把事情做得更好的心，能经常积极地思考，对日常工作小事不断改进，“勿以善小而不为，积累起来，都会产生巨大的成就”。 在不到二十天时间里，第一批合理化建议就收到五十九件，涉及公司行政管理、产品技术、办公、生活环境与服务改进等各方面，大的建议有“灵活生产体系”，小的有明确备用金报销时间、增加新员工强化培训教材等。不过大量建议却是与吃饭有关，比如增加套餐和快餐窗口，餐盘上加一个汤碗的位置，西乡生产部的辣椒酱味道更好，各地食堂都应该用那一款，还要用大点的玻璃罐装上供大家自取，诸如此类等。 合理化办公室对所有建议进行公示，相关责任部门需要回应是否采纳以及理由。对被采用的建议，发给建议奖一百元。到 1998 年年底，活动收到合理化建议一万多条，从采用的建议中评出个人奖十个，金奖一个，奖金三千元，铜奖七个，每个也有一千元。这在当时真的算是“大奖励”了，广东地区的大学毕业生起薪，一个月还不到两千元。 任正非对这场合理化建议活动高度重视，专门发表讲话说明其重要性，为确保合理化建议活动正常推行，他特别提出要保护提出合理化建议的员工，因为一些建议可能会影响一部分人的利益，提出者会被孤立。同时他也期望，通过合理化建议活动，可以考察、培训干部处理问题的能力。 对于为什么是“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，任正非解释，能提大建议的人已不是一般员工了，不用特别奖励，大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段大家都不停地提意见，“华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚”，小改进、大奖励，就是提倡要“做实”。 但合理化建议活动进行到 1999 年，也和 QCC 活动一样，逐渐暴露出“运动式”管理改进的种种弊端。一些建议，特别是跨部门改进建议提出后，迟迟得不到评议人响应，工作开展陷入单纯的催促状态，挫伤了建议人的积极性。 此外，合理化办公室也发现，大多数改进建议都是工龄不到一年的新员工提出的，说明新员工有新的思维方式，能够发现问题，寻求改进，但老员工的沉默，也说明了他们在此间各安其位、明哲保身的普遍心态。 随着 1998 年西方各家专业管理咨询公司和 IBM 先后进驻华为，开展系统性的、规模化的管理变革项目，合理化建议活动逐渐降温。1999 年 9 月，任正非做出合理化建议工作重心下移的指示，改变活动初期集中化管理模式，而是与业务部门绩效改进和流程优化工作结合，融入各部门日常管理。 02 招聘本土 MBA，“纸上谈兵” 在发动全员开展管理改良活动的这一时期，任正非对改进管理是寄望于自身的，他认为，“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的……是要靠全体优秀的华为员工才能搞出来的”。他对当时从西方引入的管理手段评价并不高：ISO 9000 存在僵化、教条的东西，甲骨文的制造资源计划（MRP Ⅱ）缺乏弹性，所以，要通过自身在应用中不断地微观优化，使其管理更加合理。 而任正非对自家员工的高素质一直都怀有信心，说华为公司有这么一大批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理，这样的人才储备为管理提供了基础，他认为，“MRP Ⅱ做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动”。 为加强自我力量提升管理水平，1997 年，华为还特别招聘了一批本科学理工、研究生学管理的管理学硕士，即 MBA。这批员工入职后，任正非与他们座谈，说明加入华为正当其时，华为一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设，现在是二次创业，要加强管理建设，这给他们提供了广阔的前景和极大的机会，因为华为需要一个职业管理层，把管理思想变成组织和具体行动。但他也强调，华为企业文化的特征是种庄稼、打粮食，“所以你们青年学生要从做实开始”。 华为非常重视新员工入职培训，每期培训结束都会安排公司高管座谈交流，但任正非亲自出面参加，这是唯一可见的一个记录，可见其对这批 MBA员工的期待。 这批 MBA 员工入职后，主要在管理工程部工作，对公司各部门的管理流程、编码工作进行优化和重整。但他们既缺乏实际业务经验，又未能如任正非期望的“做实”，投身到各业务部门的实际工作中，而是照搬书本，生搬硬套，制定出一堆不合业务实际的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他们给公司领导汇报工作，大家都听不懂，倒是一位在业务实战中成长起来的本土干部（华为早年俗称“土鳖”，这个词近年已不流行）去讲，才说明白是怎么回事。 任正非对此非常不满，批判这些 MBA 只满足于写文件、画流程，不考虑能否得到执行和落实，他们乐于进行新的管理方式和手段的研究，进行所谓“管理创新”，不关注实际业务问题的解决，这么做，是拿公司管理当试验品，是一种管理“幼稚病”。之后，管理工程部组织重整，多数员工被充实到各业务部门工作，华为此后也不再重视招聘 MBA。 至此，华为通过自身种种努力进行管理改进的行动最终都成效不大，向“日本学习管理”的号召也不再提倡。不过，华为后来邀请日本专家改进质量管理，尤其是生产制造领域，还是获益甚丰。 2004 年底，丰田生产方式创始人大野耐一带领其咨询公司顾问团队，来到华为进行生产现场精益改善，收效显著。从 2006 年到 2008 年，华为制造周期缩短了79.1%，开局坏件率下降了41%，体现生产效率的标准工时、万元发货制造费用、万元发货料本制造费用都有大幅降低。2005年后，面对全球海量交付，华为意识到要以质量立命，不仅包括产品质量，还包括工程交付质量和服务质量。华为立志要成为通信业的“丰田”，组织开展TQM 活动。 2016 年 3 月，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”制造领域第一名的殊荣，为其“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户”的战略成功做了一个注脚。在新华社当年 5 月刊发的专访中，任正非提到，丰田的董事退休后带着一个高级团队到华为工作了十年，为其生产制造提供咨询顾问服务，“从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好”。 而合理化建议活动也不是完全没有意义，在此过程中提出的“小改进、大奖励，大改进、不鼓励”原则，成为华为企业文化的一部分，是任正非坚持改良主义的管理思想的一个体现：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去作英雄弹指间的'力挽巨澜’，而是要不断地疏导。”“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。”这一方针，此后不断写入自 1998 年开始发布的各年度《管理工作要点》。 03 目光转向西方，请IBM当老师 在“二次创业”背景下，华为发起自主管理改进运动，QCC活动扩大化后走向形式化，“合理化建议”成为一场运动，找来一批MBA,又纸上谈兵，不切实际。华为反躬自审，反思至深。 提出“二次创业”的初期，任正非还深怀历史责任感，认为“中国从洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”。 到1998年，他已经认识到，“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业”。 到世纪之交，中国的改革开放全面展开，经济社会发展进入新的历史时期。国营企业运作厚重而低效，民营企业初生求存却灵活，但整个企业界对管理的观念都非常薄弱，而“关系”的存在是中国企业的基本组织特征。1999年初，IBM大中华区总裁周伟焜接受媒体访谈时就指出，“现在国家下大力气抓国企改革，我认为改革不外乎两个事情：一是科技，二是管理……目前很多企业重视关系强过重视实力，我希望这个观点能够一步步转变。随着市场的不断发展，我认为将来拼的是实力而不是关系”。 经过一番上下求索，华为发现，企业管理还是要向西方学习，向高科技发展最先进、企业运作机制最具生命活力的美国学习，才能将西方管理观念植入中国的文化土壤之中，发展出自己的管理。 自此，华为把IBM请进来，开始走向全面向西方学习管理的道路。任正非在IPD动员大会上说：“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。……当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我们PDT小组考核的话，不以那些提出歪门邪道的人作出表扬，就要深刻理解IBM这套管理方法了。” IBM对华为国际化发展的贡献，就是以“集成”为核心要义的三大企业业务流程管理变革项目——IPD、ISC、IFS。 随着向西方学习管理的同时，华为大批员工奔向海外，前赴后继，从广大的亚非拉“第三世界”，到欧洲、美洲的发达国家，开拓新的市场。 【延伸阅读】 《华为1999年十大管理要点》 一、继续加强研发、营销、管理体系的系统的、建设性的均衡发展。 建立和完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。 二、要坚持以流程优化为主导的管理体系的建设。 不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励，是我们长期坚持的方针。 部门主要负责人的建设性责任，就是不断地听取实践者与周边合作者的意见与建议。结合国际惯例，不断地与领导群体、专家群体、操作执行群体共同研讨、审定具体流程环节的优化。并认真、细致、实事求是地做好推行工作，同时在推行中，继续不断地总结提高。永远要注意与公司总体目标流程的符合，注意与周边流程的协调。 减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。 三、坚持从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。 重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 要帮助那些有贡献、有能力、责任心与敬业精神强的员工，进行管理技能培训，提升他们的内涵，使他们获得更多的进取机会。 各级部门一定要注意，虚报、浮夸、报喜不报忧，文过饰非、掩盖事实真象、泛泛空洞无物是一种不良的管理作风，我们要警惕这类干部在没有改正好之前被任用。继续没有改进的要调整岗位。 自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师将会一律被免职。 四、公司将继续完善委员会民主决策的建设。 我们将推行在委员会授权下实行顾问、部门首长、行政助理相结合的日常工作管理方式。顾问的责任是监督部门的管理符合公司总目标，以及提出指导性意见；部门首长抓部门的组织与管理建设，部门副职协助首长抓好例行工作管理；行政助理重点抓好例外工作管理，并不断将例外管理分解、转化为例行管理，形成规范的管理流程。 五、加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。 各级干部的民主作风是在不断地修养中培育的，因此，各级干部要努力学习，不断地提高自己的内涵。 我们要团结一切批评过自己，而且批评错了的人。在各级部门首长不能做到这一点时，各级干部部门要挺身而出，做好疏导工作。一切批评别人的人，首先要按照你批评的标准来提高自己。要抱着郑重的态度，实事求是，并提出如何改进的建议。当你要提意见时，自己必须去查对事实，掌握事实的分寸，学习有关的管理与技能，提出如何解决问题，这也像自己脱胎换骨一样的艰苦。任何不负责任的意见是空耗了别人的时间。当然正确的意见也不要怕打击，不经磨难，何以成才。要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。但当实践检验是你错了时，要丢得掉面子，不断提高认识。为了公司的前进，个人应舍弃一切不良的习气。 各部门对那些无中生有、捕风捉影、拨弄是非、爱闲言碎语的人，要给以帮助、批评与教育，要警惕这部分人还没有改造好时，却被选成了干部。 公司不可能无限地改进职工的收入，也没有能力作出承诺。一切美好都是共同去创造，你只有相信自己的努力，并且帮助与消除周边的落后，才会预见公司的美好。 六、持之以恒的推行任职资格系统的建立、优化和完善。 再用三年的时间建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。 七、坚决反对盗窃公司技术机密、商业机密与财物的恶劣行为；坚决反对员工的腐化，以及对周边、他人的不尊重和盲目骄傲的不良习气；反对在客户面前攻击竞争对手，宣传自己也要实事求是；反对不思进取的幼稚，一定要杜绝少年得志的不良习气的蔓延。 尽管我们获得了一定的成功，但与国际公司的管理比较，还十分幼稚，有些地方还十分好笑，有什么理由盲目骄傲。这些浅薄的骄傲，正在挖掘华为的坟墓。要加强员工的品德与职业道德教育，使之成为一个真正的品格高尚的人。 八、一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。 因此，学习、学习、再学习是永恒的任务。曾经对公司发展有过贡献的员工，要加强自适应调整能力，包括加强心态的调整。竞争不能保护华为常胜不败，华为又如何能长期保护不能使公司竞争力提升的要素。各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。但更重要的是内因起作用。他们有过贡献尚且如此，那么其他员工接受的挑战将更加严峻。 各级管理部门要建立和完善绩效考核体系。一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。要划分考核区、群，通过组织对区群的考核，区、群负责人对员工的考核，把管理的矛盾交给区、群部门首长。让他们从为民请命，到为民请战。通过矛盾的协调管理的下放与转移，要清除一部分沉淀的员工。 九、要总结和复制成功的管理经验。 有人说华为最大的浪费是经验的浪费，有一定道理。各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化的总结出来，开放在网上，让员工学习。也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中的言传身教的导师制。优秀的导师是我们的干部预备队。 十、坚持以业务为主导，会计作监督的宏观管理方法与体系建设。 以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展与制约相制衡的平衡管理。 对报废、报损、报失、乱报，以及其他经济失误，要进行专项审计，明确最终事件的业务处理意见，以及追溯各段流程的责任。从而发现责任心强、能力强的员工，也可发现不负责任的干部。落实责任要实事求是，听取干部申诉，但一定最后要有责任承担者。 我们不但要建立起一支强大的专业审计队伍，而且全体干部要参与审计工作，使控制与监督发生在全流程中。在控制有效的基础上，将进一步把管理权力下放，提高运行速度与效率，从而进一步压缩编制。 |
|
|
