采购把某一个类别的供应商归类在一起，这就是一个供应基地Supply
Base，由采购的一方进行控制。我们可以把供应基地想象成一个池子，供应商都是水池中的鱼，采购方要让这些供应商都保持活力，这样才能供应质量合格、交付稳定的原材料和零部件，并且能提供成本节约或其他的好处。
通常来说，采购方要减少池子里供应商的数量，把业务集中在少量的、更优秀的供应商身上。采购比较倾向于积极配合的、能提供价格折扣的、通过持续改善降低成本的、愿意加深合作关系的供应商。如果运气够好，紧抱着客户大腿的供应商能在短期内获得大量新业务，迅速提升管理和技术水平，可以“少奋斗好几年”。把采购量集中在更少的供应商，可以通过规模效应获得价格的折扣。这很容易理解，更大的采购量可以摊薄供应商的制造和采购成本，让利给客户是天经地义的事情。这部分成本是隐形的，它不直接体现在采购方的财务成本上。哪怕只向供应商购买一个产品，采购都需要投入一定的时间和精力。从合同管理开始，供货需要有一份合同，即便是使用标准的合同模板，只更换名字等基本信息，采购也要花时间和对方沟通细节，来来回回地确认几遍。如果付款条款变更了，采购要和所有的供应商一一确认。在具体的采购活动上，从下订单、订单跟踪、物流发货、仓库收货，到财务付款这套流程一个都不能少。采购的订货成本是固定的，它就像是出租车的起步价一样，不管你购买几项商品，都会产生一笔管理费用。汽车行业公司规定对所有供应商都要进行年度体系审核，这是行业里的标准。采购方需要派人前往供应商工厂现场进行审核，人工费、差旅费都是成本。因此，如果使用更少的供应商，订购成本和供应商关系管理成本将大幅降低，还可以减少潜在的供货风险概率。采购可以在每个供应商身上投入更多的精力，这有助于实现更多的合作机会和成本节省。采购如何管理供应池子？可以使用多种的方法决定去除或保留哪些供应商。使用帕累托分析法，按照类别计算出最主要的20%的供应商，他们的采购支出较大，对采购方比较重要，建议先保留。采购方要使用一套严格的考核规定，通知供应商要达标，例如按时足量交付、质量合格，做不到这些可能会被淘汰。把他们分为优秀、合格和需努力等几个级别，并定期考核评估。表现好的可以升级，反之则降级。对于需努力的供应商，在经过一段时间整改后依然无法提高，根据此前制定的政策，将终止与他们的采购合同，停止合作关系。采购方在具体操作时，需要根据实际的情况，灵活地采取行动。比方说采购量较小的，或是非关键原材料供应商，他们对业务的影响很小，采购方可以按照规定执行，切换这种供应商的风险较小。但是面对采购量较大的供应商就要慎重行事，因为此类供应商很可能是要长期合作的，不能贸然把双方的关系搞僵。采购方需要设定一个目标，每年在池子里缩减多少供应商的数量。当然了，具体的目标量需要仔细地评估。在供应商退出时间上不用设定最后期限，因为结束合同需要一些时间处理善后事宜，例如清理库存和模具等。虽然采购的工作是降低成本，但不能因小失大，要兼顾全局，要考虑企业内部的其他目标，例如降低供应风险。一个池子里的供应商数量不能太少，否则供应连续性可能有风险。不可以把鸡蛋放在一个篮子里，也不能让供应商一家独大，避免过于依赖一个或是极少数几个供应商。当供应商数量过少时，他们之间就没有足够的竞争，如果这些供应商组成了联盟，采购方就会陷入被动的局面。因此，理想的池子中的供应商数量不能过低，而且不可以集中在某一个地区。在新冠病毒疫情爆发时，某个地区的工厂停产、物流中断的案例比比皆是。比较好的做法是在多个地区设立供应基地，虽然这个措施会增加总体的采购支出，但合理的供应布局可以降低风险。采购缩减供应池子的工作需要其他部门的配合，特别是工程研发部。如果采购决定要从战略上去掉某个供应商，就不要让他参与新产品设计研发，因为供应商一旦介入了，某种程度上就是默认拿到了新业务。供应商被选择后就很难摆脱掉，工程部门对供应商的喜好将会左右采购的战略部署，所以要取得其他部门的配合。从另一个角度看，可以通过简化设计的方法，使用更少的材料，或是用现有材料替代新材料，这些措施可以减少供应商的数量，并使供应基地更加合理。总结一下，供应池子合理化是一项长期的工作，因为企业的战略在不断地变化。总的来说，采购的门类和供应商数量会持续增加。如果采购没有监控的机制，供应商数量会越来越多，管理成本也会越来越高。企业需要连续地优化池子中的供应商，才能实现降本增效。
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