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该文选自作者《组织管理心理学》北京大学出版社2020年第二版 导言：管理心理学的基本理念和方法 1、团队中的现象 整体大于部分之和？
通常，群体中存在着耗散，削弱了团队的效力。 2、古代领导理论 约公元前400年，苏格拉底提出管理的一般性原则：
仔细看看：这三条原则，都和人有关。实际上，在管理中，一个重要的理念是：“为下属而战”。 苏格拉底的观点即使在今天看来，仍然是行之有效的，而事实上，他的观点也是在今天开始才被大量用于实践。 3、领导与管理的定义 让下属愿意为你工作并通过下属达成组织目标的过程。 管理（左端）和领导（右端）的区别：
组织是一个复杂的系统，包括技术系统和社会心理系统，因此，要做好3H管理。我这里说的3H管理，就是管理好下属的三个H：
也就是说：要管理好下属的手、脑、心！让下属心悦诚服地努力工作。这是领导力的实效！ 为此，要管理好一系列偏差：  一、认知偏差 现实组织中，存在大量的认知偏差，降低管理效能。 1、知觉谬误：管理中的教训认知偏差有各种表现形式。 罗森塔尔效应：想要得到什么，就很可能得到什么。也叫“自我验证预言”。 美国的可乐大战、美国汽车业的滑坡，都犯了类似的错误。 人们经常以为别人会接受自己认为所谓的好的东西，但事实上存在着认知偏差，缺乏观点采择。 比如，《自然》杂志上就报道，人们会出于种种担忧，拒绝接种麻疹、腮腺炎疫苗，或是拒绝转基因食品。换句话说，我们不能想当然地认为，人们会接受科技所带来的好处，而无视科技带来的风险。 知觉组合：封闭性 人有时会知觉到一个完全不存在的整体——主观轮廓。 这种现象在管理中的体现是，集体决策时，当没有所有的人都表态支持的时候，管理者可能会以为，无声就是默许，大家一致通过了。 知觉组合：连续性 人倾向于知觉连续的线段或模式，把它们当成一个整体。 这种现象在管理现实中的表现是，人们对个别元素的属性的认知，和当它们以一个连续变化的规律或模式出现时的属性的判断，是不一样的，会发生偏转，而这是不理性的。 例如，一个菱形单独出现的时候，被认为是菱形，但斜着一串儿出现的时候，可能会被认为是一串儿正方形。同理，一个人提意见，可能被认为是发扬民主，而一串儿人一起提意见，可能被认为聚众闹事。 错觉 错觉是在正常情况下发生的对事物的不正确的感知。 糟糕就糟糕在，它是正常的。 天安门城楼和人民大会堂，谁看上去显得更高？通常，人们认为是天安门城楼显得更高。 但事实是：天安门城楼高34.7米，人大会堂高46.5米，几乎差了四层楼！但人们却看不出来。 知觉者特点：
被知觉者的特点 地位，角色，视觉特性……会影响我们的认知。 比如，地位越高的人，你会认为他正确；扮演专家的角色，你会认为他说的正确；视觉特征看上去高富帅的人，你也可能认为他真善美。 人们常常会“看人下菜碟”：组织越大、层级越多、权力距离越大，越可能忽视下面的意见。 刻板印象 刻板印象（stereotype）指的是将一个人知觉为一个独特阶层或类型的倾向。 比如，人们会形成地缘、阶层、性别甚至穿着的刻板印象，由此可能导致判断偏差。 归因 归因(attribution)是指人们如何知觉自己和其他人的行为的原因——对影响或解释行为的因素下结论的一种认知过程。 在社会知觉中，人们一般进行两种类型的归因：
上级与下级的归因模式往往存在相反的差异： 对于下级的成功，下级倾向于做内归因，上级倾向于做外归因；而对于下级的失误，下级倾向于做外归，因而上级倾向于做内归因。这是导致组织冲突的很重要的一个来源。 2、常见认知偏差归纳：
3、小结
推荐参考书：《心理学与生活》  二、动机偏差 动机偏差导致组织效用的平庸化，因此管理者要掌握员工激励的基本原理和方法。 古老的寓言说：“吃饱的狮子不咬人”。这告诉我们一个非常朴素的道理，即使是让大型猫科动物咬人一口，也要给它一个行为的理由。 人的动机的独特性：人可以有某种特殊的价值追求，甚至超越于生命之上。 例如，某些“极限运动”，攀岩，跳伞，漂流，蹦极，登山……玩的就是心跳。 1、人类的需要——激励的内容理论 人类有多种需要；需要分类的理论也有多种；需要会不断变化。 2、动机的驱力：三重需要理论 驱力是发动行为满足某种需要的愿望，是文化环境的产物。 David C. McClelland阐述了四种与工作相关的驱力： 成就：实现目标、向前发展的驱力 归属：建立有效人际关系的驱力 权力：影响他人和环境的驱力 能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力 管理层的三重动机如何搭配？权力需要高层最高，成就需要中层最高，亲和需要初级最高。搭配错了，就可能组织内的混乱、内斗。 三、性格偏差 性格偏差是组织HR内耗的重要原因。因此，解读、挑选、搭配性格，十分重要！ 1、“大五”人格特质
五种性格组成了性格的海洋，构成了人的各种差异。 团队中的性格差异可能是组织中冲突的另一个重要来源，因此要重视性格的管理。 2、控制源取向 控制源（Locus of Control）指人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态度。 有两种类型：
内控者的特点
3、模糊耐受力 对模糊性的耐受力（tolerance of ambiguity）指在多大程度上感到环境所威胁或难以应付环境。 通常，管理者要面对诸如:
模糊耐受性的三个维度：  4、自我效能（感） 自我效能感是指个体对采取某种行为和实现某种结果的信念
参考书目：  四、态度偏差 态度不能决定一切！ 心理学的经典研究告诉我们，态度和行为之间常常没有必然的因果关系，有时它们是第三个因素的共同后果；甚至有的时候，行为决定了态度，这个时候，先改变行为，态度自然跟着就改变了。违反这个定律，往往事倍功半，甚至无功而返。 事实上，很多微妙的场景影响着人们的态度改变。比如，生理温暖与人际温情可以互通！ 用一杯热咖啡温暖双手，可以导致人们对世界产生更温暖和更慷慨的看法，而冰冷的双手往往会导致你对别人缺乏信任，不愿给与（Science，Vol. 322. no. 5901, pp. 606 - 607 ） 五、决策偏差 古典经济学认为，人是理性的经济的。然而，心理学家诉我们，人们存在着很多非理性偏差。 1、弗洛伊德无意识本能理论 人是非理性的！ 人类经验是由一系列的感受、情绪和直觉构成的，人类的行为主要是由无意识的需求所驱动的。 的确，社会压力和社会影响可能使人做出非理性的决策。所罗门·阿什的线段比较实验证实了这一点。明明线段A比线段B短，但当众人都说线段A比B长时，你通常会放弃真理而采取“随大流”。 2、西蒙的有限理性模型 西蒙（Herbert Simon)(1978年诺贝尔经济学奖得主）认为，现实中管理决策寻求的是满意解，而不是最佳解。 这是一种经济简约的策略，但也就意味着人们放弃了最佳选择。 这时候，人们还会表现出一种偏差，比如，认为自己已经做出的选择是最佳选择，而无视其他的选择也可能是同样好的选择。 而且，这时人们很善于利用支持自己已有选择的信息，而无视其他不利于自己已有选择的信息，尽管这些信息的价值是一样的。 3、判断启发与偏差 认知决策学家卡纳曼（Kahneman）和特弗斯基（Tversky）：决策受经验和情景的启发和影响，产生偏差。 请判断： 大白鲨和虎鲸谁更厉害？ 狮子是公的捕猎还是母的捕猎？ 4、Blake和Mouton的领导风格与选择 布莱克、莫顿提出领导的方格图模型： 管理风格是基于“关心人”和“关心生产”的两种领导风格维度。这两个维度的任意的组合可以产生多种不同的领导风格，具体采用哪种领导风格，应该针对下属的特性来选择。 这个理论的难点在于，一个领导者是否能根据不同的情景，游刃有余地在其中变换自己的管理风格和方法。 5、技术创新与变革的决策 打破成见: 与传统不同类的，未必就是不可以的。 有许多成功的范例和教训：
 它们都是成功的经典，但当初都曾遭非议。 有时，技术创新与变革，需要逆向思考！ 例如，3M的即时帖Post-it：不太粘的胶水，也是好胶水！ 辩证思维的启示：善于从正反不同的角度看问题 6、群体决策的优势：集体智商 存在集体智力！（Science, 29 OCT. 2010, 330, 686-688）
六、情境偏差 情境很大程度上影响行为和管理效用。  1、破窗理论Broken Window Theory (BWT)
2、紊乱无序行为的扩散 心理学家首次提供了破窗理论的机理的实证解释，发表在《科学》杂志上（Science, 322, 1681-1685, 2008）。 如果一种规则不能被遵守，那么其他规则被破坏的可能性就大大增加，导致类似多米诺骨牌效应。 《完》 |
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来自： 张立品vnf7h6ps > 《企业家的格局与使命》
