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1854-1870年英国实行文官制度改革,推行考核制度后，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。绩效管理在中国发展了二十多年，各个方法论选代出场:OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO··....各个企业根据自身情况，选择了不同的绩效管理工具，然而经过企业的实践，绩效管理却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这副灵丹妙药，而城内的企业却对药性信心渐失，逐渐对绩效管理产生了质疑。为什么绩效管理会失灵呢?归结原因，是没有认识到其底层逻辑，那么绩效管理的底层逻辑是什么?我们以A公司为例，逐一进行分析。 目标设定 A公司属农产品公司，共有 100 余名员工，生产管理部门80 人，销售管理部门13 人，质检管理部门5 人，其他人员分布在研发部门、财务部门和办公室。A公司设置的绩效管理目标较为简单。例如财务部和办公室，考核的指标主要是考勤率，其他因素并不考虑，这导致员工对绩效考核不够重视。员工在工作上没有积极性和创造性，不知道如何为公司创收。同时，在绩效考核中，员工与企业也容易产生矛盾和冲突，使企业的绩效管理无法充分发挥绩效指导的作用。 
企业生存的本质是通过提升绩效不断获取利润，而对于员工来说是通过努力获得发展，或是薪酬增加，或是个人成长。这两者之间是相辅相成的。在绩效管理设计中，首先要明确的是一种“共赢”的思维，要将企业和员工作为一个利益共同体。通过利益驱动，不断获取高目标，企业获得高利润，员工收获高报酬。例如在绩效设计中要体现一种“奖励”的概念而非“扣罚”的概念。当员工完成设定目标时，可以获得一定的绩效奖励;或者当公司整体超额完成目标时，设置一定全员的绩效奖励。将员工与公司作为一个利益共同体来看，那员工的目标和公司的目标自然而然就会方向一致、行动一致。 定目标要有一个过程，第一，选定目标结果区域，设定目标项，每个岗位工作的重心不样。比如设定一个生产管理者岗位的指标项，先尽可能地罗列所有重点工作事项，想办法用一个指标把它界定和描述出来，如合格率、投诉次数、产量、客户满意度、改善次数等等;第二，民主为工作定性，找到生产管理的班子成员共同对指标项进行逐项评分，综合起来选取排名靠前的3-5个指标项，这些可以作为近期的目标项;第三，逆向复核检查，从指标出发，若设定的目标项达成，对目前的工作是否有明显改善。如果回答是肯定的，证明这个目标项找准了。设置目标项是一个持续动态转换的过程，因此在设定时必须把握简而精的原则。分解目标项，是系统和精细的过程，每个指标定尽可能地去细化。 有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向。首先，横向的绩效目标分解要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门。例如A公司当年的一项绩效目标为实现销售额10亿元，则根据为实现该目标的关键业务流程，可以-步步推导出相应的关键绩效指标，以及负责该绩效指标的业务部门或团队。把组织的整体目标分解为各个业务部门或团队的具体目标。完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后，接下来便进入绩效目标分解的第二步，即将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加应该等于部门的总绩效指标。 绩效辅导 A公司对人力资源管理认识不足，也不够重视，所给予的资源支持更是无法跟其他公司比较，相关的管理制度并没有真正落实，所以很容易打击员工的工作积极性。这将严重影响员工的士气，无法形成一个积极的工作氛围。一些管理者当甩手掌柜，定完目标后，等着月底、季度结束、半年度结束再看员工完成的结果。 绩效计划实施一段时间后，管理者与员工需要对应绩效计划每个时间节点的要求，就每项工作的完成情况进行审视和讨论。无论是工作进度与绩效计划相比滞后，还是工作任务的完成存在质量问题，管理者和员工都应该正面应对，积极想办法弥补和改进。管理者与员工一起讨论、确定工作目标，检查工作进度表和考核计划，让员工对总体目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。一个完整的绩效辅导应该包括目标辅导、工作进展情况辅导、下一步工作计划辅导及支持辅导。如果这些内容都在可控范围内，那么员工的绩效计划可以达到预期的效果。 评价考核 A公司在绩效管理中，将多数时间花在评价考核上，导致员工抱怨考核不公平，考核过程中员工之间相互推卸责任，把关注点都放在没有意义的争论上。 
在绩效考核中，评价考核要把握三个原则:第一是相对公平原则。所有人的考核方式一样，这是一种理想的状态，至于具体结果如何，不要反复申诉与争议，只对核心问题进行深入讨论即可。第二是刺激闽值。人的主观能动性都是被激发出来，激发的最佳工具就是绩效。每个团队、岗位、工龄刺激闯值都不一样，选择什么样的绩效管理方式，不是单纯凭主观判断，而是要深入分析绩效考核群体;第三是动态平衡。动态平衡是绩效评价考核的尺子，是人力资源最有力量的工具。作为战略推进部门，人力资源部要使用好这个工具。人力资源要跳出单纯的一个部门、一个岗位的评价考核，从整个公司的角度，用发展的眼光来看待整个工作。举个例子:一个新成立的部门，其团队成员都是从其他岗位挑选的新兵，此时就不适宜进行严厉的考核;一个传统的产业，客户积累充足，本来就供不应求，从绩效考核的角度，也许不适应按金额件来提成。动态平衡不是说少发，甚至有业绩不发，而是结合战略发展角度的均衡战术，这个度需要管理者进行权衡。 沟通反馈 绩效反馈的目的是让基层员工真正参与到该绩效考核 体系中来，使得员工了解自己的具体工作考核结果是否真正合格，员工行为上的态度反馈制是否合格，最终考核目的就是让企业的管理者与基层员工在行为上达成一致的意见和看法，从而真正实现员工绩效反馈制管理的最终考核目的。 
尤其当一个员工在绩效考核时得到差评，如果直级领导不及时疏导，那么员工的积极性必然受挫。A公司的绩效管理系统由管理者自行制定，员工并不参与，员工只按照规定的管理规则进行工作，这大大降低了员工对绩效管理系统制定的参与度。无论管理方式是否合理，员工都只是糊涂执行者，这会导致员工在工作过程中存在抵制情绪，不利于绩效的完成。 在考核方案实施的过程中，需要管理者和员工保持持续不断的沟通。对于多数企业来讲，考核周期是以一个月为准，如果等到数据全部出来再去沟通，为时已晚，因为本月的绩效已经无法挽回。其实，在整个过程中每一天的数据管理者都可以看到，如果管理者发现某些员工这几天数据有些下降或者是有异常的波动就应该及时地与其沟通，并解决其中的问题。当然这个是需要管理人员花比较多的时间去做.要保证最后的绩效产出比较好，这些前期的投入都是需要做到的。 在沟通发现问题之后，管理者会面临如何提高绩效的问题，如果是个性的问题，那就通过个别的辅导、案例讲解等方式来改善;如果是共性的整体的问题，那就可能要上报给培训部门做相应的培训辅导。绩效的改进沟通是在数据的基础上，既要发现问题在哪，又要去分析问题产生的原因是什么，还要拿出一个解决方案，并且在下个周期内进行落实，然后再在第二个周期内进行同样的分析，一直到所有的绩效指标都达到要求为止。 总之，绩效管理到底能不能发挥作用，最关键是要看整体的绩效管理体系设计，是否能够有效实现“利益驱动”，在利益驱动的机制下,绩效管理的流程是否能够赋能员工，实现目标，从而获得发展。企业想提升绩效，考验管理者水平的不是那一张考核表，而是搞明白考核表背后的底层逻辑，才能回归其价值本源。 |
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