战略决定企业的竞争效率与长期竞争优势，制定战略的第一性原则就是效率与优势。在实际竞争中，企业不能在动态竞争环境中固守某一竞争优势，必须及时将阶段、局部的竞争优势，转化为长期、全局的竞争优势。 起初，工业机器人致力于提升汽车、电子等产业的商业效率；如今，已经发展成为一个拥有减速器、控制器、伺服电机等核心零部件，以及软件控制系统的新型产业。目前，国产机器人企业正承受着来自多方面的竞争压力，如何应对竞争和行业大洗牌，走向国际市场？如何与四大工业机器人家族展开竞争？ 四大家族发展共性 从相邻业务出发打造新招牌 ABB、发那科、安川、库卡占据全球工业机器人70%左右的市场份额，四大家族均是从自身竞争优势出发，拓展到工业机器人相邻业务，ABB与安川从电力设备电机出发，发那科从数控系统出发，库卡则是从焊接设备出发，凭借自身传统竞争优势，跨品类打造出工业机器人这一新招牌产品。新招牌产品，不仅帮助企业拓展新业务、新赛道，同时还与传统业务建立竞争协同，共同帮助主品牌强化全局竞争优势。 ABB、发那科与安川从零部件领域起步，逐渐扩展至机器人本体及集成应用领域。对机器人来说，最大挑战在运动控制系统，而这正是ABB的顶尖核心技术。借助运动控制技术，ABB生产的工业机器人整体性能优异，易于与周边设施和现有生产线集成。与此同时，工业机器人这项新业务，同样赋予ABB在系统集成领域的扩大领先优势。 发那科凭借数控系统起家，历史积累赋予其精度优势，特点包括：工艺控制更简便，机器人底座尺寸更小，并具备独特的手臂设计。发那科得益于三大业务协同发展，在机器人上游拥有顶级伺服系统、运动控制系统及机床，负责机械加工和生产；下游则有大量CNC集成应用支持，形成了难以超越的技术和整体成本优势。 安川电机专注于生产关键机器人零件，例如：伺服和运动控制器等。凭借近百年行业经验，安川机器人以高负载和稳定性著称，可在满速运行且不报警，甚至承受过载。因此，在重负载应用领域如汽车行业，安川电机备受欢迎。 库卡起初专注于焊接设备制造，逐渐拓展到汽车领域的系统集成，并向本体制造、控制器和伺服电机自制发展，形成了一条逆向产业链。在国内市场，库卡竞争优势在于二次开发优秀、本体结构创新、易用性高以及系统集成业务占比大，操作简便。然而，由于核心技术不足，产品难以跟随市场变化。 ABB、发那科与安川的工业机器人业务既能提升盈利和业务规模，也能让其传统专长与能力不断提升。与此相反，库卡只专注“工业机器人”，并不意味着可以带来全局竞争优势，未来发展如何，还要看其如何竞争与增长战略。 UR协作机器人 从超级增量市场竞争突围 从竞争战略来看，企业如果能够在一个超级增量市场建立竞争优势，是取得竞争封锁的战略冠军。一般而言，企业可以从两个方面寻找超级增量市场：超级产品和超级市场。 普茨迈斯特是德国著名的隐形冠军企业之一，拥有高质量的产品和核心技术，然后在其最大增量市场中国无法赢得三一重工、中联重工等，进而逐渐失去竞争优势，最终被三一集团收购和整合。 在中国家电领域，空调曾经是房地产大潮中第一家电增量市场，美的最早专注小家电，后来抓住空调这个超级增量产品的战略机遇，相反，容声、美菱、小天鹅等领先品牌都没有抓住最大空调这一超级增量产品，企业最终越做越小，直至被收购。 汽车领域同样如此，沃尔沃没有及时抓住SUV这个最大产品增量市场，直到2008年才推出SUV旗舰产品xc60，导致沃尔沃在全球乘用车的市场竞争力越来越弱。 卡尔迈耶占据全球经编机76%的市场份额，拥有绝对统治地位，在过去几年里，卡尔迈耶在高端市场面临低价市场的挑战，特别是在增量市场，如同普茨迈斯特当年面临的情况一样。但是，卡尔迈耶制定了研发战略如下：在保证同等品质情况下，标准机械成本降低25%，高端机械在保持相同价格情况下品质提升25%，这种组合让卡尔迈耶在低端和高端市场都得到大幅扩展，卡尔迈耶在中国、越南等新兴增量市场，凭借全新产品组合和现代化工厂，重新夺回了原本的市场份额，成功避免成为“下一个普茨迈斯特”。 今天，在全球机器人发展浪潮中，协作机器人逐渐崛起。与传统的工业机器人不同，协作机器人能够与员工直接近距离交互，匹配现有的工作单元和工作站，无需额外设置安全护栏或改变现有的厂房布局。协作机器人的安装和操作也非常方便，能够灵活快捷地在多个产线流程中进行重新部署和任务切换，而且即使无编程经验的操作人员，只需稍加培训便能通过直观便捷的界面进行快速设置和操作。传统工业机器人“替代人”，协作机器人“配合人”，广泛应用于工业和消费领域，如装配、组装、咖啡机和按摩理疗等。 中国作为全球最大制造生产国，协作机器人装机将迅猛增长，预计2023年-2025年中国协作机器人出货量的平均增速将维持在37%左右，市场进入较快发展阶段。Interact Analysis曾作出预测指出，到2026年全球协作机器人市场将继续强劲增长，年增长率保持在20%以上；而且，按出货量计算，到2026年中国市场占全球市场的份额将达到54.4%，中国市场的增长率将达到29%，为全球最高。GGII预测，作为协作机器人的主战场之一，2026年中国协作机器人市场销量有望突破10万台。 UR准确找到了中小企业SME这个市场，成功定义该市场所需的产品，并坚持自己的商业逻辑不断完善产品和销售网络，成长为协作市场的领头羊。 在新能源汽车领域，理想汽车未必拥有最强的三电技术，其新能源技术路线一直在业内存在争议，但理想汽车竞争定义大六座，打造“奶爸车”场景。在30万级大六座SUV市场，只有汉兰达一款富有竞争力的产品，理想显然找到了一个行业增长空间最大、竞争最弱的点进行产品突破。 需要注意的是，理想汽车增程式技术虽然未必是最领先的新能源技术，甚至被行业诟病为落后科技，但随着华为问界、比亚迪等车企采用增程式技术，理想在顾客端拥有了一个行业技术符号。增程式混动车在电池成本上要远远小于纯电动，这也让理想拥有相对成本优势。 中国机器人企业， 如何制定下一阶段竞争战略？ 战略是决定企业的竞争效率与长期竞争优势，制定战略的第一性原则就是效率与优势。无论是四大家族还是目前的协作机器人企业，都不能在动态竞争环境中固守某一竞争优势，必须及时将阶段、局部的竞争优势，转化为长期、全局的竞争优势。 机器人行业的历史经验，可以总结两点：一是通过核心技术攻关相邻业务，二是在趋势场景中洞察超级增量产品；这两者对企业能力要求不同，前者需要资金实力和研发决心，后者需要正确判断未来趋势并找到实现产品化的技术路径。以埃夫特（EFT）为例： 首先，长期主义下的技术攻关。埃夫特一直注重技术研发，拥有一支强大的研发团队。使公司在多个关键技术领域取得重要突破，如高精度减速器、控制系统等。通过源源不断的资金投入和对创新的执着追求，埃夫特逐步提升自主研发能力，在国内外市场上树立良好口碑。 其次，发掘趋势场景中的产品定义。埃夫特紧跟市场趋势，不断拓展应用领域，如电子制造、汽车制造、3C产品等。通过对未来发展趋势的洞察能力，埃夫特找到了最佳技术路径，推出了一系列符合市场需求的工业机器人产品。例如，针对新能源汽车行业的特点，埃夫特研发了一款专门用于电池包装装配的工业机器人，从而迅速占领市场份额。 埃夫特是典型的中国工业机器人企业，过去四十年，尽管中国企业缺乏核心技术，但通过利用增量市场与增量产品，中国机器人企业仍取得局部竞争优势。 如何制定下一阶段竞争战略？避免固守局部竞争优势，是中国机器人企业的首要课题，否则就会遭遇对手压制与切割，反之亦然。 关于作者 | 新工业战略中心  |
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