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这是 达西的世界 第177篇原创 文字｜达西先生 题图｜筱凡 编辑｜霁晓 在企业满足薪酬体系设计的基础条件下，人力资源管理者就可以正式着手开展薪酬体系的设计或优化工作了。 一般而言，薪酬体系的设计或优化的第一个关键步骤，就是重塑或者构建企业岗位的相对价值体系。 这是因为，按照现代企业人力资源管理的一般性原则，员工的薪酬构成很重要的一部分元素来自于岗位薪酬。而能够确定员工岗位薪酬的前提，就是员工的岗位以及岗位的相对价值是明确而非混乱的。 人力资源管理者需要意识到，薪酬体系优化的第一个步骤，是至关重要的。包括接下来的薪酬结构和薪酬元素的设计、薪酬总额的确定等等，尚可以在一定程度上有调节的空间，但很显然，岗位的相对价值决定了员工岗位薪酬的高低，这触及到的是员工的纵向“自我比较”以及横向“与他人比较”。 归结为一点：所谓的薪酬的激励性、公平性和激励性，均在此有所体现。 因此，重塑或者构建企业岗位的相对价值体系，这是人力资源管理者开展薪酬体系优化的第一步，也是其所面临的第一大难题。 而现实的问题是，企业不管运营了多长时间，都会形成一套或许并不完善或者成体系的岗位族。 这样的岗位族，大概率会出现的问题是并没有实现岗位的相对价值分布。也就是，有的岗位的薪酬明显偏高，而另一些岗位的薪酬明显偏低。这便是人力资源管理者在这个环节要解决的核心问题。 那么，如何解决这一问题呢？我们简单的归结为：岗位相对价值评估。 在众多的管理实践中，我们可以把岗位相对价值评估简单归纳为“四步法”。 一是选择评估工具方法。 开展岗位相对价值评估的工具方法，其实是有很多的。国内外的管理咨询机构，均有自己的一套评估工具和方法体系，但各有侧重。 企业选择何种工具方法，取决于企业所属行业的属性和企业自身文化特征。比如，劳动密集型的行业企业与技术导向型的企业，公众企业的文化和家族式的企业文化等等，都会对工具方法的选择产生影响。 我们仅选择其中一个工具来做示例：  例如，某评估工具，将评估的事项分为三个方面，分别是职责大小、职责范围和工作复杂程度；再通过分解，设置七个因素，分别为职位影响、监督管理、工作责任、人际交往、知识技能、问题解决和工作环境；进而进一步细分为十六个子因素。各因素设置不同的权重，最终通过评分得到评估结果。 其中，在职位影响因素维度，在评分标准上又有明确的分类：  以此类推。每一维度的因素都有类似的具体的评估标准。评估主体则严格按照这样的标准进行评估打分。 二是分类评估。 所谓的分类评估，其实是分不同人群的评估。一般而言，建议选取三类人群开展评估工作： 第一类是管理咨询顾问专家。借助丰富的同业企业人力资源管理经验，管理咨询顾问专家们足够了解企业所在行业的特性和岗位价值分布，且作为第三方机构，评估的结论兼具专业性和客观性。 第二类是行业领域专家。同样是借助行业领域内专家的经验，参与评估的过程既能体现专业性也不是公允。行业领域专家的来源，可以是行业协会的专家等。当然，如果是专门邀请专家通过上述工具方法进行集中评分，自然会涉及专家费用的支付；但如果只是通过专家的经验判断而得出直接的结论，则另当他论。 第三类是企业内部员工群体。这是最为特殊，也是最有代表性的群体。但人力资源管理者的疑虑也来源于此：员工怎么可以既是裁判员，又是运动员？但从我们的经验来判断，如果员工没有参与岗位相对价值评估，那么对未来薪酬方案的落地实施必然产生或多或少的影响，甚至形成阻力。 我们认为，人力资源管理者完全不必过分忧虑“裁判员运动员”的问题，相反应该看到让员工参与这一过程的重大意义，这是确保员工内心实现纵向公平和横向公平的基础。 回归专业的视角，人力资源管理者也完全可以把内部员工群体的评估结论，当做是一个“调查问卷”，并试图从中挖掘员工对所谓的岗位相对价值的判断。 但也必须明白另一个事实：无论哪一个群体的评估，均带有主观的成分。毕竟，工具或方法本身，就已经提供了主观判断的视角。 三是统计分析。 通过对上述三类人群的评估结果进行分类统计分析，分别得出各自的结论，即：得出三套岗位相对价值排序的结果。 从岗位相对价值排序的结果可以看到，全公司的岗位按照得分的高低，已经按照降序排列。 接下来的步骤是“分区间、定薪级”。简单来说就是，根据评估得分，划定不同的区间，每一个区间对应一个薪酬等级。通过这样的划分，我们就基本得出了企业薪酬体系的大致轮廓。 但很显然，三类人群的评估结果，大概率会存在差异，这样的差异或大或小。接下来的步骤，就是消除差异的过程。 四是重塑岗位相对价值体系。 有了三类群体的评估结论并非高枕无忧，我们还缺少重要的支撑。因为相对主观的评估结果（虽然专家的经验足够具有说服力），难以让员工、尤其是那些岗位相对价值调低的员工一致认同。 因此，我们仍然需要寻找客观的且具有实践意义的支撑点。而这个支撑点，就是外部对标。 企业人力资源管理者可以借助管理咨询顾问专家的力量，了解同行业头部企业的岗位相对价值排序的结论，也可以通过自己在同行业的关系渠道进行了解。总之，通过对标同行业优秀企业的岗位相对价值排序，是有效消除评估主观性的重要途径。 当然，外部对标是必要条件之一，并非完全的“拿来主义”并形成最终的结论。另一个重要的因素是“结合实际”。我们需要充分尊重企业自身的管理特性和历史沿革，在本企业的某一些岗位，或许就是要比同行业企业的同岗位要更加重要，这是企业自身的综合因素所决定的。 通过岗位相对价值评估的“四步法”，基本可以形成企业的新的岗位相对价值体系了。 一旦新的岗位体系在公司上下达成共识，这就是下一步推进实施薪酬结构和薪酬标准改革的重要契机。✈  本文是有底线的 |
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