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总述
集团管控体系第一篇的设计请参考前文：数字化转型—集团管控的数字化（1）
集团管控体系详解 组织管理架构
特别需要注意的是，上图为通用型框架。具体而言，需要根据管控模式以及集团所需的管控能力确定适配的组织。如对于财务管控型集团而言，集团总部可能更多设置投资管理、绩效管理部门；而将战略、预算以及业务运营管理及职能管理对应的部门设置在子集团下。 除此之外，可能还会根据需要设立相应的虚拟组织，如全面预算管理委员会、数字化转型管理委员会等。 下面给出一个某世界500强综合型业务大型集团的组织架构设置示例，此集团的管控模式为多类型管控模式并存——即对不同业务采取差异化的管控模式，具体选择如下图所示。
在此差异化管控模式的情况下，集团总部的组织架构设置如下图所示：
各主要部门相应的职责如下：
在组织架构落地时，各事业部内部根据需要设置相应的管理部门以加强事业部的管理，如下图所示。培育阶段的业务（一般是新业务）部门设置不必太过复杂，维持基本的运转就行，但是使用集团的共享服务（这也体现出共享服务的优点之一：能够精简新业务的职能部门）；而对于成熟业务（一般是战略经营业务），部门设置可以相对设置完整，集团总部按需派驻协助与管理。
而对于投资业务，一般是独立的公司，因此由子公司自行设置相应部门。但是由资金与资本管理部归口管理——管理过程需要关注财务和风险指标；对于需要重点关注的投资企业，可以采取派驻的方式强化对下属企业的管理。派驻的方式可以选择派驻董事或者派驻高管，以保证管理要求的下达或者管理信息的上传，并积极关注投资业务的财务和风险。 下面再给一个To C的集团型企业组织架构示例，此集团是一个To C的多品牌集团企业，为成为一个消费者导向的企业，该集团采取了全面的品牌管理策略，在消费者洞察作为主要输入的基础上，进行了品牌战略管理和品牌运营管理。 因此在总部组织架构层面，该集团一方面成立了消费者洞察部，另一方面成立了品牌管理部。同时成了所需的战略及投资决策等委员会。值得注意的是，ToC的企业，渠道的铺设对于产品的销售及客户体验非常的重要，也是支撑销售目标达成的重点，因此在集团总部再单独设立了渠道建设委员会。此案例充分说明了，集团管控组织架构的建设，在参考企业战略、集团管控模式的同时，一定要注意结合实际，用适配的组织架构推动业务的发展，而不是只受管理理论的控制。
以消费者洞察部为例，我们详细说明下该部门的职能描述，以及设置该部门对于集团的益处。
权责界面划分 集团管控体系设计的权责界面的划分依据以下三个原则：
在具体的事项权责划分中，需要明确授权层级、量化授权点、完善授权制衡、加强授权监督来明晰权责界面。 以战略管理为例，依据不同的战略管理职能内容和业务板块，采取不同的权责界面划分。
需要说明的是，上述图表在实际运作过程中，过于模糊，因此还需要编制两个材料： （1）事权手册：事权手册是权责界面划分的重要文件，其对于集团管控的核心事项，基本说明了各核心事项的参与部门、授权点、监督方。如下图所示：
（2）管理流程：通过流程图的方式明确参与部门、动作、标准/授权点、输入输出等信息，形成事项管理的流程。具体参看核心管理流程部分。 核心管控流程 在进行集团管控设计时，需要围绕集团管控的能力，梳理并明晰管控事项的核心管理流程。此处和管控模式息息相关，因为管控模式决定着管控能力需要，管控能力决定着组织管理架构，组织管理架构决定着权责划分，上述共同决定了流程的内容和流程的节点。 核心管理流程说明集团管控核心事项怎么做，由谁（哪个组织或者角色）在哪里完成，前后顺序是什么，和相关流程的关系是什么。可以用粗粒度或者细粒度的流程来表达。 粗粒度的管理流程如下图所示：
细粒度的管理流程如下图所示，用流程图的方式展现（以战略规划编制流程为例）：
这个地方说句不应该说的，有些咨询公司或者咨询顾问，在帮助客户梳理优化流程时，居然连L6甚至L7级流程都出来了 ——这着实令我很吃惊。流程不是越细越好，能够把做什么事，谁做，在哪儿做，输入输出是啥，包含哪些信息整理清楚就行了。
后面继续更新集团管控的制度设计以及集团管控数字化 |
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