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如果显示已结束，直接预约下一场 来源丨HR新逻辑 原创首发
今天和大家分享导师制的干货内容，建议收藏起来学习！导师制在复制效率上远不如其他方式，但是这种方式对于新员工、新管理人员（刚刚升任）能够起到非常好的“传帮带”作用，导师除了可以手把手地辅导被带教者技能外，还可以适时关注被带教者的动态，及时答疑解惑，帮助被带教者尽快升任新工作。
但导师带教这一方式的最大问题是导师“想起来就带，想不起来就怠”，缺乏相应的保障机制，没有明确规定导师的标准动作，对带教效果缺乏评估和奖惩措施。结果是导师意愿度不高，或者忙于其他工作而忽视此项工作。高管要重视该工作，并做到身体力行、以身作则，以此带动其他管理人员认识到该工作对于组织和个人的重要性，并有相应的长效机制。《杰克·韦尔奇自传》里提到，当年通用电气的管理人员在吃午餐的时候与各类“高潜力”员工见面。他们每一个人都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的管理团队。韦尔奇要让管理人员认识到人事开发的重要性，而且要使用产品开发那样的控制手段。在这里，被辅导人就是“产品”。公司的管理人员即被辅导人的辅导人有义务去开发这些“产品”。也就是说，辅导人要么把被辅导人带入 A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，辅导人与被辅导人之间展开坦诚的对话。他们都要遵守严格的规则。在通用电气的绩效文化中，公司中的每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导亦对此负有责任。每一位新员工人职分配到具体的部门以后，管理人员会在部门里指派一位老员工充当他的导师。对老员工没有具体工作年限的规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就有导师资格。导师在新员工见习的三个月里指导他工作，一直到新员工转正答辩结束，导师的工作才完成。导师在新员工培养中扮演多重角色，既是业务上的教练、榜样，指导新员工在新岗位上工作，要注意哪些环节，遇到困难可以找谁寻求帮助等，只要新员工有疑惑就可以请教他；也是新员工在思想上、生活上的引导者，全方位地辅导新员工成为符合华为要求的人才。华为对“全员导师制”的重视还体现在对导师及其所带新员工的成绩进行检查上。新员工如果没有通过转正答辩，部门领导要和导师谈话，判断是新员工本身的原因还是导师辅导不到位的原因。如果导师有一定责任，部门领导会提醒导师注意改正。如果新员工转正答辩成绩优异，华为还会给予其导师相应的奖励。更为重要的是，华为把“全员导师制”上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得被提拔；不能继续担任导师的员工，不能再晋升。与“导师制”相对应的另外一个理念是“人人都是内训师”，其基本假设是每个人都有值得别人学习的经验，要通过这个理念传播优秀经验。尤其是对于领导者，也可以通过做内训师和导师提升领导力。著名物理学家J·罗伯特·奥本海默的弟弟弗兰克·奥本海默曾说过“最好的学习方式是教导他人”。这在美国国家实验室的研究数据中也得到了验证，学习金字塔 (见图 8-1)用数字形式形象显示了采用不同的学习方式，学习者在完成学习两周以后还能记住内容(平均学习保持率)的多少。该模型揭示了“教授他人”是最有效的学习方式，也就是我们常说的“教是最好的学”。在谷歌有一个被称作 G2G ( Googler to Googler，谷歌人到谷歌人)的项目，全体谷歌员工都参与了这个项目，互相传授知识。在这个项目中，选拔了几千名内训师，所有谷歌员工都参加了他们的授课。这其实与谷歌 20% 时间项目(谷歌员工有 20% 的时间用于创新)类似，G2G 也助力营造更具创新性、更快乐、更能激发生产力的工作环境。比如，在谷歌有几十名技术顾问，他们是有经验的管理人员，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌员工提高能力。这极大地提升了技术人员的创新性和活力，这些顾问本身也受益匪浅。一是文化问题，领导者要带头践行培养人才的理念，人人重视经验传承;三是操作问题，要明确导师的辅导路径，以及在不同节点的具体工作要求和评价标准。以上四种“复制”方法适用于不同的情境，以考代学能促进应知应会知识的掌握，以及信息的快速传递；以赛促训适合短时间内提升某个岗位员工的硬技能；训战结合更适合复杂技能的掌握；而导师传承面向新员工和高潜人才的培养。领导者可以结合团队特点和知识技能类型选择相应的方法推进知识落地速度。下面是某公司系统训练新销售人员的案例，大家可以分析该案例中都采取了哪些“复制”方法。
R公司是一家行业领先的 ICT 基础设施及行业解决方案提供商主营业务为网络设备、网络安全产品及云桌面解决方案的研发、设计和销售。R公司成立于 2003 年，公司自成立以来，致力于将技术与场景应用充分融合，贴近用户进行产品方案设计和创新，助力各行业用户实现数字化转型和业务价值创新
销售人员负责为客户提供优质的产品和服务。由于公司执行 2B复杂销售模式，对销售人员的综合素质要求很高。
1、培养周期前置，完美实现从学生到职业精英的平滑转换新员工训练营周期是一年，拟入职员工从大四下学期开始接受R公司的人职训练，直到毕业。这段训练时间内主要的学习内容为基础知识，包括岗位认知、行业知识、产品知识和商务礼仪等。这样做的好处是让等待毕业的大学生利用课余时间提前对将要就职的公司和岗位有一个初步认知，利用大学生的学习特点先将知识实现从记忆到理解。需要说明的是，R公司在每年的 11月份会进行校园招聘，通过严格的全方位的面试来确定拟入职人选。面试时主要考查应聘者的逻辑思维、学习理解、换位思考、说服欲望、诚信正直等方面的能力和素质。次年7月份，新员工人职后就正式进入半年的脱岗训练期，能给新员工安排如此长周期的脱岗训练的公司可谓是凤毛麟角。因为作为学生在校学习期间新员工已经掌握了基础知识，所以入职后的这个训练期将以更实用的实战训练为主。R公司之所以舍得在新员工培养上大力投入，是因为R公司因大力培训新员工取得了更高的回报，经过持续跟踪，发现经过系统训练后的校招员工其指标达成率普遍高于社招员工，R公司近几年的顶级销售员中77%来自校招员工。2、仗怎么打，兵怎么练;从知识学习到技能训练到实战复盘整个培养周期分为热身赛、挑战赛、体验赛、充血赛到血拼赛 5个阶段。以赛促学、训战结合。新员工学习内容以实战为主，R 公司销售负责人带领销售精英萃取多年的实战经验，根据不同主题开发了多本操作手册并精心打磨手册内容，比如商务礼仪的课程会细致到与客户开会时怎样安排座位喝茶时如何为客户倒茶，邀请客户就餐时如何点菜等。训练内容示意图之安排座次的关键点如图 8-3 所示R 公司对新员工的培训形式以训练为主，新员工入职后就进入魔鬼训练阶段，训练中融入大量示范、角色扮演、团队竞赛等方式。比如，在招投标课程中，会有 5 轮实景演练，这种训练方式可以帮助新员工在未来走向“战场”时能够从容淡定地应对挑战。经过一段时间的训练后，新员工会进入实践期，这阶段的整体安排是半天上课，半天电话销售实战，晚上复盘。复盘环节非常关键由导师带领学员复盘在实战中的表现，固化优秀行为，改正问题环节，是一种非常有效的“在战争中学习战争”的方法。我看到很多企业的人才培养项目还停留在简单的讲授形式上，人才培养就等于听课。其实这充其量叫知识灌输，对于运用成熟的知识，最关键的是训练，是通过一切可行的方法将成熟的知识转化为员工的“肌肉记忆”。R公司的做法值得借鉴，表 8-2为R公司的训练任务计划表。需要说明的是，该训练营完全由 R公司销售总经理发起设计和推动实施，而非人力资源部门主导，为什么由销售部门发起该训练营，因为销售部门更了解培训需求和关键痛点，能够让培训更具实战性，让人才培养支撑业务发展。本文的一个核心理念是，培养人才、提升组织学习力是整个公司尤其是领导者的核心工作，而不能认为这些只是人力资源部的工作。华为的教育培训理念是“让优秀成就优秀”，在 R公司的训练营中，培训老师均由公司销售管理人员或销售精英担任，他们共同开发和打磨培训课件，解码并传播优秀经验。在实战阶段，R 公司也会为每位新员工配备导师，进行日常工作的辅导和指导，正所谓“扶上马送一程”。在这个过程中不仅进一步夯实了新员工的销售能力，还提高了导师的辅导能力，也是培养领导力的重要方式。
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