|
新入职员工的培训是解决员工做什么？怎么做？要做到什么样的水平？达到什么样的效果？ 1、遵循急用先学、学以致用的原则； 培训必须得从实践出发、急用先学、学以致用的原则开展培训工作，简单的理论培训就谈不上是真正的培训，只能说是给员工上上课而已。除了授课式的培训以外，要求新员工在一定时间内完成至少三五遍任职岗位的制度和规范性等文件的阅读，随后进行考核。给予目标的培训策略，以此可以分辨出哪些员工是积极主动学习，哪些员工是应付式的学习。无论是积极和消极的人员，当前受培训的任务都是解决入职后要做什么，该怎么做的问题。对于积极学习之人员，可以多加关注和培养，发展成企业的核心人才，作为重点培养对象。
培训无需太专业，最好是针对性的开展培训工作，员工在学习的过程中态度很重要，关键是受训人员要认同培训的内容，认同组织的文化，才能投入到学习的这程中，真正学到知识并运用到工作中去。学习不一定要在课堂上，在工作岗位从事工作任务是学习和成长最好的平台和机会，而且工作岗位是一个长久学习的平台。工作中碰到任何的困难与挫折，就是最好的实践案例。在此案例中脚踏实地的思考、分析、请教、求助、最后解决，每一人过种都是一个很好的学习机会。 2、传精神教方法，引导员工从“要我学习”向“自我学习”的观念转变； 新员工培训除了岗位需要做的工作之外，主要是传承敬业精神、教导做事方法。不断的引导员工从“要我学习”迈向“自我学习、自我成长”的过程，变被动为主动，任何一个人只有不断的主动学习才有机会成长，才能超越他人。就像企业的高层领导者，或是一些知名的大牛企业家，他们没有专门的老师，也就是谁比他们强，他们就像谁学习，也没有停止学习，如果说他们有专门的老师，难道他们的老师都比他们还要牛吗。答案是“不一定”。因为企业家们都是靠不断的自我学习、自我成长、自我驱动，琢磨同行的失败，日复一日的学习与提升，才有今天的成就。大家都知道被动学习的效果明显低于主动学习的效果，因为主动学习的人员是根据自己的知识结构判断后，想要改变某一现状，所需要学习新的知识来改变自己，所以他们有学习的目标，学习起来当然会用功很多。所以只要观念转变过来，学习就成为自己将来的发展的动力。 主动学习的人善于总结，借鉴别人成功的案例，总结自己工作中失败的案例，对于失败事件进行多次的思考与探讨，总结出最适合当时情景的解决方案，若日后再次碰到此类问题时，处理起来不会手忙脚乱，有过之前的思考处理起来会会得心应手。而且成功与失败的案例可以作为日后培训经典教材，供新人参考与学习。在很多培训机构都会聘请一些有过丰富实践经验的职场人士作机构的专业讲师，因为讲师们的实践经验是很非常富贵的，在书本上几乎找不到的知识。 3、基层靠培养，中高层高靠选拔； 培养是为选拔奠定基础，企业只有在储备足够人才的情况下方有机会进行选拔。新员工处于基层岗位时，对于工作态度良好，认同公司企业文化的人员就可以重点培养，为日后的中高层岗位储备人才，一旦中高层岗位有需求时，可以从这些后备人才中进行选拔竞聘上岗。新选拔上岗的人员，评价其所欠缺知识与技能进行针对性的补充，以确保上岗后能正常开展工作。在进行员工培养方面，培训主导部门应开发些让有意愿的员工自我学习的课程，并提供和创造学习条件与学习氛围，让员工主动参与学习。 4、浅谈华为新员工培训的三要素； 业界都知道华为我国响当当的龙头大企业，他的管理模式不是任何一家企业都可以复制运用，原因您懂的。因为土壤不同，所以水土不服。我很佩服华为的企业管理模式，他能做到今天这样的水平，一定有很多不是我们外人所知道艰辛，就如今天的案例一样，这三要素在中小制造业不一定能实施得了。但是作为本土的龙头企业，我们应多关注华为的人力资源管理方面的信息，不建议抄袭，但提倡向他学习，向优秀的前辈学习才能反省自己的不足。学习后将有用的东西运用到自己的工作中去，实现学以致用的目的。 华为的培训做得这么好，其实他们不仅仅是做员工的培训工作，而是在做人才培养的工作。我们日常的培训实施者都是教员工怎么做？做到什么样的效果？但很少对员工的职业发展、岗位升迁进行针对性的培养。员工培训与培养是有区别的，培养是在员工培训是基础上考虑员工的职业发展、企业的人才需求，结合企业人力资源管理战略方针而开展的人才培养工作。新员工的入职培训，目的是为了让其了解公司、认识公司、认识公司的产品，使其以最快的速度独立上岗、以最高的效率完成或超额完成岗位工作任务，入职培训就是协助新员工以最快的速度融入到团队中，真正成为团队中的一员，成为企业的一份子。而华为的新员工培训方式，并非简简单单的培训，是将员工从入职时就开始进行人才的培养。华为提供的不仅仅是工作岗位，而是一份事业平台，可以驱动员工自主拼博、主动努力创造佳绩。 · 华为的培训七二一法则（70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师帮助，10%来自课堂学习），体现了华为“七二一”法则是用于企业内部人才培养的策略，要求员工主要的知识来源于工作实践，而非导师的指导和课堂讲解，唯有实践才能让员工快速成长，员工在实践中才能领悟得更快。任何人都是只在自己体验过，才能有底气讲解给他人听，才能换位思考。 · 入职培训的三阶段：入职前的引导培训，入职时的集中培训、岗前实践培训。我相信这三队段的培训是每一家企业都有在做的，所以都能理解。 · 导师制：激发老员工担任导师的积极性和责任感。导师制的培训机制是近几年来用得比较多的一种新员工培训模式，导师就是师傅带徒弟的一种模式。让新员工入职后不会感到陌生，给新员工安排导师，一来让新员工能在企业生存下来，二来也是新员工可以顺利融入到团队中，真正成为企业大家庭中的一员。导师就像一个家庭的家长或是一个班级里的班主任这样的角色。为了方便管理，新员工导师一般情况下由直接上级担任或是本部门内资深的老员工来担任。当然对导师也是有一点点小奖励。 |
|
|
