数字化转型—集团管控数字化3：集团管控制度体系设计

总述

       本文内容为“数字化转型——集团管控数字化”部分的“集团管控体系设计”的第三篇，如下图所示，主要阐述如下内容：集团管控体系中的制度管理

      集团管控体系第一篇（介绍了集团管控体系，以及集团管控模式设计及核心管控能力设计）请参考前文：数字化转型—集团管控的数字化（1）

      集团管控体系第二篇（介绍了集团管控组织管理架构设计、权责界面划分和核心管理流程）请参考前文：数字化转型—集团管控的数字化（2）

Part 1：集团管控制度框架

      管控制度是落实集团管控要求，实现科学化、标准化、制度化的集团管控的重要因素，是集团规范化管控的重要手段，如下图所示，建议构建四要素的集团管控制度框架。该框架从集团管控总部管理能力出发，在自描述文件和基础性文件的基础上，结合集团管控的实际，划分为战略和运营以及治理和风控两大领域的制度集合，从而帮助集团达到合规的、风险可控的价值实现。

      将集团管控制度框架细化如下，实现制度领域、总部能力和常见部门的对应。

      框架中具体到一个制度的编制结构，则如下图所示，制度内容包括六个核心部分：目的、适用范围、组织分工、机制规则、管理流程和附件，其中应该重点强调制度的机构职责、机制规则和管控流程。

Part 2：管控制度框架详解

自描述文件

      制度管理的自描述文件也可以称之为“制度的制度”，其目的是规范对制度本身的管理。一般情况下，完成此项工作的企业会有一份类似《公司规章制度管理办法》的文件。此文件主要的内容包含四个部分：

      在制度建设的组织机构方面，主要包含决策机构和执行机构；其中决策机构包括：

• 集团董事会：制定公司基本管理制度（公司章程和治理制度）

• 集团党委会：批准党纪工团相关制度

• 总经理办公会：审定年度制度建设工作安排，审批经营管理制度（不含党纪工团），授权总经理/分管副总审核批准分管范围内的规章制度。

      而执行机构主要包括：

• 制度建设管理部：为对应的归口管理部门，企业内部可能称为综合管理部，也可能称为经营管理部；

• 集团相关部门：主要是制度建设的参与部门，如财务相关制度会有财务部参与。

      在制度建设的管理流程方面，常见的制度建设流程如下图所示，年底制定第二年的制度建设计划——还是要讲究“预则立，不预则废”的思想。然后进行相关制度的起草、审核、发布、执行监督、评估、及修改/废止。

      在制度建设的职责分工方面，制度的归口管理部门主要负责如下事项

• 制定规章制度管理制度

• 组织编制规章制度体系框架和制度清单

• 组织编制年度规章制度建设计划（含上年度制度建设情况说明）

• 对规章制度进行综合审查

• 会同督察、审计部门对规章制度执行情况进行监督

• 组织、协调规章制度的宣传与培训

• 组织对规章制度进行分类汇编

而制度建设的参与部门，需要参与如下事项：

• 提出本部门年度制度建设计划建议

• 按照集团统一下达的年度制度建设计划，作为主办部门组织或作为协办部门参与其职责及相关范围内的规章制度拟订，对相关修编、废止或变化进行风险识别和有效控制

• 负责有关规章制度的培训

• 负责贯彻执行有关规章制度，对相关业务管理制度的执行情况进行检查与监督

• 负责识别国家相关法律法规、标准规范，获取最新规定，及时完善有关规章制度

• 进行年度制度建设工作评估

• 确定各制度的实施完善执行人，落实相应责任

    在制度文件的内容标准方面，制度需要包含以下内容：

基础性文件

      前面提到，基础性文件是制定制度的参考文件，因此这些文件是已经颁布的，但是对于企业的制度建设有参考作用。常见的就是国家标准，监管相关要求。比如《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》就可以作为煤炭类企业安全管理的基础性文件。

战略和运营领域的制度文件

       战略和运营领域的制度建设本文将以战略投资子领域的战略管理作为样例进行介绍。

制定战略管理的制度，首先需要去梳理目前战略管理中的存在问题，主要通过以下四个方面进行梳理：

• 管理能力的完备性：梳理战略管理人员的完备情况（如缺乏专职的战略管理人员）以及战略管理内容的完备情况（如缺乏战略解码的管理）；

• 职责分工界面：梳理目前的管理纵深，梳理目前战略管理各事项中相关组织和人员的职责分工情况；梳理目前相关的流程；

• 管理制度化情况：梳理目前已经践行的战略管理相关制度情况；

• 决策机制：梳理目前相关制度的决策机制；

      根据梳理的结果、未来战略管理的需要以及制度管理和制度管理的自描述文件要求，形成战略管理制度要点，如下图所示：

      然后再结合前文提到的制度六个部分（目的、适用范围、组织分工、机制规则、管理流程和附件），编制相应的制度。

      一般情况下，制度会以集团重大文件（如红头文件）的方式下发。

治理和风控领域的制度文件

      治理和风控领域的制度建设本文将以战略投资子领域的风险管理作为样例进行介绍。和制定战略管理的制度一样，首先需要从四个方面（管理能力的完备性、职责分工界面、管理制度化情况、决策机制）去梳理目前风险管理中的存在问题。风险管理业务可能存在的问题包括：未建立全面风险管理体系、风险控制机制缺失等。

      结合梳理结果，形成的风险管理制度要点如下例图所示：

      最终形成风险管理制度。其例图如下图所示：

后面继续更新集团管控数字化（将会依照集团管控能力阐述数字化方案）