绩效管理应该如何激发员工的内驱力

就员工的外驱力而言，无论是将员工的绩效结果应用于绩效工资和奖金的核发，还是应用于调薪或晋升，绩效管理都发挥了重要的作用。而就激发员工的内驱力而言，如果绩效管理起不到应有的正向作用，那它成为一把“双刃剑”将在所难免。

一个故事：

有一对老夫妇，为了安度晚年，决定选一个幽静的地方居住。他们终于找到一个非常好的地方：房子很漂亮，也很安静，门外是社区最大的一片草地，窗户正对社区里最漂亮的一棵大树。他们拿出所有储蓄买下了这所房子。

可是等他们搬进去之后才发现并不是那么回事。因为草地树是这个社区唯一可以让孩子们娱乐的地方。每天都有很多小朋友聚集玩耍，非常嘈杂。

于是，两位老人想了个办法：

第一天，老人说孩子们给他带来了快乐，给每个孩子1块钱，小孩子们很高兴，第二天接着来玩。

第二天，老人给每人1毛钱，一些小孩子就感觉很恼火，决定以后不来了。还有一半小朋友觉得1毛钱也不错，还来。

第三天，老人只给他们每人1分钱。这下小孩子全都生气了，决定以后再也不来了。

一个论点：

《绩效主义毁了索尼》一文提到：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”

关于故事，有人说，老人把孩子们的娱乐变成了工作，一旦变成工作就会讲报酬，讲报酬就要讲合理性，当感觉报酬不合理时就会放弃工作。其实问题的根源并不在于是不是娱乐变成了工作，而是报酬的降低导致小朋友觉得不公平（自我前后对比感到不公平）。只要人们觉得不公平，无论是游戏还是工作，都会减少继续做下去的兴趣。

其实老人还有一种更好的做法：第一天就随便挑一个孩子给他5块钱，并告诉其他孩子：“这个小朋友在这里玩，给我带来很多快乐，所以我要奖励他5块钱”，至于为啥是这个小朋友？怎么就带来了很多快乐？可只字不提。这样一来，极有可能会激起其他所有的小朋友的愤怒（与得到5块钱的小孩子对比，自己1分都没得到，这也太不公平了），可能还会对那个得到5块钱的小朋友群起而攻之，于是第二天就不会有小朋友来了。

这个故事可以得出的结论是：真正抑制员工内驱力的不是“游戏变成了工作”，而是“不公平感”！

关于论点，说外在动机增强会抑制内在动机，就索尼的绩效考核实施情况而言，可能确实抑制了员工的内在动机。但并无证据表明，外在动机不能和内在动机同时存在或同时增强，因为，在理论上内在动机和外在动机是两套完全不同的系统。内在动机受工作本身的影响，而外在动机则受薪酬、奖励等的影响。

这个论点是《绩效主义毁了索尼》一文很大的一个败笔：'外在动机增强会抑制内在动机'的论述，纯粹是无稽之谈！

成就感、自主感和归属感，会对员工的内驱力形成正向影响，而不公平感、无助感和挫败感才是抑制员工的内驱力的真正原因。对于影响员工内驱力的正向因素，管理者在日常的管理工作中需要进行强化；而对于负向因素，则要尽可能避免（详细内容请阅读《如何避免员工产生不必要的负面情绪》）。

一、根据员工成就感的来源提升员工在工作中的成就感

1.成就感源于完成挑战性的任务:管理者在制定员工绩效目标时可以通过给予员工解决复杂、具有挑战性任务的机会，使员工获得成就感。

2. 成就感源于获得认可：管理者在给员工做绩效辅导时，当员工在工作中表现出色，应及时给予认可和赞扬，这会使员工感到自己的工作得到了重视和肯定，从而获得成就感。

3. 成就感源于成长与发展：员工认为自己学习到新的技能和有机会在职业生涯中发展时，可能会感到很有成就感。所以，当员工工作存在不足时，首先想到的应该是如何帮助员工提升工作技能，而不是盲目批评。不要过分强调结果导向，在关注结果的同时，也应积极关注员工的成长与进步。

4. 成就感源于实现个人价值：员工有机会完成与自己的个人目标和价值观相符合的工作时，会感到自己在工作中有意义和价值，从而获得成就感。（在这一点上，绩效管理似乎是无能为力的^-^）

二、通过分配任务或做过程监控时适度放权提升员工的自主感

员工的自主感是指员工自我感觉能够独立地控制自己的工作，包括决定工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等。对员工表现出信任并适度放权，是提升员工工作自主感的有效方式。

三、通过做实绩效管理各方面的工作，提升员工的归属感

员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感等，这些感觉最终内化为员工的归属感。员工的归属感可通过有效沟通、领导的关心和良好的人际关系进行建立。

总之，绩效管理的激励性作用不应完全聚焦于绩效结果的应用上，而是应该更多地体现在如何激发员工的内驱力方面。使员工在工作的过程中感受到成就感、自主感和归属感，是激发员工内驱力的关键所在。