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一 期 一 句  文 | 趙玉平
平讲平说3312期# 这段时间一直在办传统文化与现代领导艺术的讲座，从成都讲到重庆，从重庆讲到内蒙，从内蒙又讲到山东的青岛。在谈到领导者的综合素质的时候，我们一直在强调一个观点就是：一个领导者必须具备四个基本的素质，分别是远见、果断、大度、责任，其中远见尤为重要，排名第一。 那什么是远见呢？我们经常强调的是：站在未来看现在，要有一双透视未来的眼睛。那在讲座过程中有人就问了，做到这一点，是不是远见就已经很充分了？实际上还是不够的，另外还有一个要点对于培养远见也至关重要，这个要点是什么呢，我想从一件有趣的小事说起。 中学时代上晚自习，学校都会供应一顿晚餐，有菜有饭、有汤还有水果。本来我们班同学吃得还挺满意的，结果有一次几个班干部同学跟老师一起讨论一个大活动的策划问题，就错过了学生晚餐的发放时间，老师就带着这几个同学去教工食堂吃了一下教工的晚餐。这一吃大家才发现差别非常大，教工食堂供应的教师的晚餐那才叫真正的好吃，所谓“不患贫而患不均”、“没有比较就没有优秀”，这一比大家发现自己吃那个套餐不行，质量太差、口味不行。 于是回过头来，这几个班干部就组织同学们向学校提出要求，请求学校出面改善同学们晚餐的质量。学校对这件事情当然很重视，于是校方就出面找供应晚餐的承包商进行了严肃的面谈，结果同学们的饭菜质量在半个月之内就有了明显的改善，但是好景不长，过了一段时间又恢复了原来的状态。很显然承包商是逐利的，他就是要压缩成本、增加利润，这个动机不可改变，所以无论你怎么做说服教育工作、怎么样加强监控，只要有机会，他一定会挤压成本、增加利润。 后来学校又想了一个办法，为了防止教师餐和学生餐差异太大，干脆对教工食堂供应的饭菜做了调整，只供应包子、肉卷这样的主食。那接下来不是同学们满意度上升了，而是老师们满意度下降了，于是教工和家属们就共同反映：你不管怎么改，你必须让差的变好，而不是让好的变差。 在这种情况下，一位新来的领导提出了一个方案，这个方案就是：把承包商从一家变成两家，让一个承包商负责教工食堂，一个承包商负责学生食堂。教工食堂利润厚，学生食堂利润薄，在这样的情况下，如果承包学生食堂的两三个月之内表现特别好，同学们打分满意度特别高，那就可以把教工食堂也包给你；而承包教工食堂的承包商要在食堂里边增设学生的窗口，同时一旦被另一家承包商在满意度上超越了，那你就要回头去接手学生食堂的那几个不赚钱的窗口。 这样一来大家看到了，教工、学生这种界限就模糊了，食堂就变成了a食堂、b食堂两家之间的二元竞争。在这种竞争机制的推动下，两家食堂你追我赶，饭菜质量就明显上升了，并且还引入了第三方的审查评估机制，每个月由第三方对两个食堂的饭菜质量做一次调研，看看师生们的满意度如何，以此作为对食堂表现的基本评价标准。 通过这个案例我们可以发现一个问题，咱们中国的传统文化一直强调“己所不欲，勿施于人”，在人际沟通当中也一直在强调“换位思考、移情能力”，不过在商业活动当中，换位思考这件事是不容易做到的。每一个商家都会站在自己的角度上，认真地考虑这件事情的利害得失，尽量实现自己的利益最大化。你要让他站到对方的角度，帮对方去实现利益最大化，这件事是几乎不可能的。 我们把这种现象称为“利益动机很难改变”，生活经验告诉我们，“情感动机”和“道义动机”都是容易改变的，偏偏这个“利益动机”真的是很难改变的。那在这种情况下应该怎么办？很简单，就是因势利导，围绕利益动机去分析问题、去提解决方案。 比如前面讲的这个食堂饭菜质量的问题，供应商从“利益最大化”这个动机出发，他一定会压缩成本、降低质量、保证更多的利润，无论你搞怎样的说服教育工作，他这个动机也不会改变。那在这种情况下就不如围绕这个“利益最大化”的动机来做点文章，通过设计个竞争机制，让提升饭菜质量有利于供应商“利益动机最大化”，这样一切问题就迎刃而解了。 所以说机制创新、制度设计很重要，好的管理能引导魔鬼做天使做的事情，而坏的管理会逼着天使做魔鬼做的事情。一个管理者的远见不仅体现在看未来上面，还体现在看动机上边，一定要善于透过问题看动机，围绕动机做文章，这是培养远见过程中至关重要的一件事。 好了，今天内容我们就讲到这儿，平讲平说，咱们明天接着说。
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