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作者：郑力子 来源公众号：关罹 通用电气十月一日换帅是业界一重大新闻，其股价也在瞬间反弹15%，市场给出的理由是：新帅是一个外来户，他没有老通用的基因与文化。通用电气的股票百余年来一直是道指的重要指标，如今被踢出道指，其股票市值只有苹果的十分之一，这家百年老店的境遇令人唏嘘。 通用电气一直被人诟病的话题是大公司病和缺乏创新，尤其是在传统的照明业务、石油开采及加工业、电力业务等方面，去年上任的CEO不断地将其剥离与出售，但仍然业绩惨淡并黯然下课。 曾几何时，杰克韦尔奇时代的通用电气如日中天，他当年力主的三大法器：1、只做行业前三名的业务；2、六西格玛；3、领导力，一直被管理业界推崇备至，而今却陷入了“价值陷阱”。也有人说，GE“成也杰克韦尔奇，败也杰克韦尔奇”，这样的说法未免有事后诸葛之嫌。而关罹的观点是：我并非为尊者讳，而是如实地评价他。杰克韦尔奇属于他那个时代，那是一个工业化发展到极致的时代，他所倡导的价值与效率无可厚非！只是世事沧桑，任何勒石燕然、歌以咏志之祖宗成法也需要与时俱进，更何况我们正处于向后工业化转进的人类文明大变革时代。 杰克韦尔奇太伟大了，以至于他的后任只能望其项背、狗尾续貂，任何有违将会被股东和管理层所质疑，后任只能在工业化道路上越走越深，不断地强调效率与指标。我们都知道，工业化的本质是消除差异化，而通用六西格玛的实践更是把质量提升与成本节省发挥到了极致。六西格玛有一个组合词汇DMAIC，即：Define(定义)、Measure(测量)、Analyze（分析）、Improve(改进)、Control(控制)，这五个英文单词是六西格玛的精华所在，其旨在为提高效率的项目找出过程中存在的问题，使用严格的测量办法减少变异，消除缺陷。当这种文化在公司扎根下来时，创新就会被遏制，因为创新与突破就意味着要挑战现有程序与规范。为了维持和巩固这种效率，大量的管理岗位被设计出来，于是大企业病开始发作了……很多时候，单一化地追求效率和大企业病就像台上的两个相声演员一样同时出现，互相捧哏。顺便一提，时下国内有公司在实践的阿米巴模式有类似之嫌，阿米巴本质也是在倡导效率提升与消减成本，可是我们遍观日本公司，也大多湮灭在创新的视野之中。 其二，通用的战略现在看来也不太合时宜，他们推崇只做行业龙头，任何不赚钱的问题类业务会被出售或直接砍掉。所谓龙头业务在波士顿矩阵里一般都是“明星类”和“金牛类”，于行业的巅峰向衰退渐进，就像每天12点至18点的太阳，然而夕阳无限好，只是近黄昏！ 崔健有首歌：不是我不明白，这世界变化快！ 过去我幻想的未来可不是现在 …… 借用吴伯凡老师的一段评论： 后工业时代早已来临，但不少在位企业任然秉承着工业时代的思维-----对确定性的寻求与捍卫。在我们这个小时代，不太可能有一劳永逸的生意，但是我们的思维却受制于这种“躺着赚钱”的幻念，这种幻念降低了企业对变化的敏感、削减了对生命周期缩短的紧迫感和焦虑感。这种对确定性的迷恋来自于我们内心的贪婪和懒惰！ 当今的中国，与其说是产能过剩，不如说是产品的生命周期已进入“快进”年代。如何破解这一迷局？不错，唯有“创新”！！ 下面，让我们来看另一家以创新为旗帜的公司之命运： 3M公司，对，就是这样一家公司在几乎所有谈创新的案例里都会提到，无论是他们对创新的投入、对创新令人发指的容错，都让人认定这才是创新者们圣神的殿堂。然而在98年亚洲金融危机期间，公司全球业务受损，曾经保障公司成功的灵活性和无固定结构性组织也使得公司人员臃肿，生产效率极低。2000年，詹姆斯麦克内尼在通用电气与伊梅尔特的接班人竞争中失败，转投3M 公司，而3M公司之所以选择他为新的CEO，也有自身的无奈：虽然创新一直是公司的文化支柱，但是创新的另一个意思就是浪费、低效和管理松散，以至于公司的盈利能力低下。詹姆斯一上任便裁员8000人（占员工总数的11%），加强绩效管理，遏制挥霍浪费恶习。他同时引入GE引以为豪的六西格玛等一系列用于减少生产瑕疵提高效率的管理办法，数千员工接受培训，成为六西格玛的“黑带”。这一计划奏效了：3M的股价节节攀升，业内也赞誉他给这一庞大臃肿、发展缓慢且不稳定的公司带来了新秩序。 华尔街人喜欢詹姆斯，因为他的方法能带来丰厚的财务收益，虽然这会牺牲创新，却靠一致性来弥补。然而四年之后詹姆斯去职，3M却迷失了自我：到底要效率还是要创新？经此一劫，这十多年来3M的创新乏善可陈，曾经的创新典故也只是过眼云烟。“用六西格玛标准来看，创新是不好的”MIT史隆管理学院教授艾瑞克说道；达特茅斯大学塔克商学院管理教授认为“越是让公司实施全面质量管理，越会挫伤创新精神”。3M邯郸学步，进退失据。而今，东芝、3M、GE被华尔街评为前三大可被做空的工业公司。 与效率关联的词汇是：效率、绩效、指标、流程、规范、风控、职责等 与创新关联的词汇是：创新、随意、侵犯、怪诞、毁坏、标新立异、特立独行、远见等； 前者满满的正能量，后者似乎离经叛道。 创新与效率该如猫狗般对立，如果您选择效率，那么现实荣耀，未来黯淡；如果您选择创新，那就请准备充足的现金，因为从技术到产品化，即使成功，至少也要5-8年的时间。那么能否鱼熊兼得呢？ 过去人们对CEO有多种定义，比较一般的称之为高级销售代表、管理专家，比较高大上的称之为首席战略官、首席文化官。但自从乔布斯们以来，CEO应该定义为首席产品经理，因为他既要注重研发与创新，又要关注体验感，同时可以调动全公司的资源以提高产品化的效率和市场推广的力度。只有在这种机制下，爆品得以产生！ 我钦佩任正非，他创就了华为的狼性文化与危机意识；我钦佩雷布斯与马化腾张小龙们，觉得他们是在实实在在的做产品以提升客户价值；我不削那些一上来就说要做平台的赚快钱思维；更鄙视紧跟市场赚钱效应而不断多元化的公司，除非你能壮士断腕、成住坏空。 商业的本质到底是什么呢？是股东利益最大化，还是提升客户价值？我最喜欢这样的场景：在每次苹果的新品发布会，乔布斯身着便衣，优雅地向股东和员工介绍新品的功能和用户体验，最后，他腼腆地说：顺便提一句，我们公司的财务数据…… |
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