“ 企业做预算就是为了有目的性的盈利，在计划内花最少的钱，得最大的利益。”
本期更新【编制财务预算的步骤】，我把对预算的理解归结为以下七大点：
预算是什么？
1. 预算就像是企业经营的工作计划表，能在计划期内反映企业的经营状况和资金状况；2. 预算也是企业内部控制的一部分，也是企业进行资金管理和成本控制的方法；预算的目的是什么？
1. 资金预算：就是按照流水模式预测公司整体的收和支；预测了这个公司本月收入×万元，预留一些流动资金后，其余钱就可以进行支出，付款计划在这步很重要。2. 经营预算：比资金预算更详细一些，预测公司的收入、成本、费用、利润等，可以说就是按照利润表+费用明细表的模式。其实费用的预算，很多时候都会结合历史数据，才能进行有效的预测。之前的账做好了，有理有据才能进行合理的预算，要不然预算就是在瞎掰。所以，从填费用报销单时，填部门那栏，就要注意这个问题，这样会计入账时才能准确的录入数据。（可结合我之前发表的《费用会计注意事项》查看）财务部是个数据汇总基地，所有的数据来源于各部门，预算亦是如此，所以应由业务部门进行填报。财务其实是搭建预算框架流程、设计表格及公式、汇总部门提交上来的预算数据、分析预算数据、复盘预算数据的。1. 第一步：收入
企业营业目的就是为了收入，收入确定才能更好展开完成其余数据的预测。这块数据应是由销售部填报，财务拿到数据后，注意审核的点⚠️：
（1）要去了解销售部填报数据的依据是什么。
就拿制造业举个例子，一般都会有生产计划，生产计划的来源就是由客户下的订单编制的，那么财务才复核时也可结合历史销售订单的数据进行复核，需考虑淡旺季、产品明年是否下架等等。
（2）是否考虑到了回款时间和回款率。
（3）收入是否含税，还可以直接把销项税也预估出来了。
（4）若公司的收入有很多项组成，最好把明细也列出来，不同的收入有不同对应的成本。比如，有生产销售型的收入，有服务型的收入等等。
2. 第二步：成本
包括成本、人工、制造费用。
（1）成本这一块最好是对应着收入类型来进行预估，财务在进行数据复核时，就可以看是否符合逻辑，如果成本/收入<定额成本/收入，看都不用看，直接打回销售部重报。（这个是针对工艺技术不变的情况下😅，如果工艺升级，是有可能低于定额的）
（2）像制造费用每月必然产生的车间计时人员工资、折旧费、水电费、房租等费用，便可视为固定费用列入预算中。至于预估多少，可以参考历史数据占成本的比例，也要按照实际情况进行预测，比如：车间明年考虑换一批产能速度更快的智能设备，那人工成本是不是会减少？因为智能，是不是开工时间变长了，耗电量也会增长，类似这样的实际情况。
3. 第三步：费用
可以根据历史数据占收入或者成本的比例去预测。
比如：以前的业务招待费太高了，明年必须要降，便可更新到预算中去，去固定一个“支出底线”。
我分成了事前、事中、事后三个阶段。
1. 事前准备：
（1）成立专门的财务预算小组，并且老板必须是组织者，然后在公司发公告告知所有业务部门，全力配合财务预算小组工作。（其实不仅是预算，内审也是一个样，这种只要会占用其他部门同事时间，给他们增加了工作，没有老板专门下发的通知，根本不愿意配合）
我接触过做预算，问到各部门要数据，听到最多的就是“明年的事情我怎么知道？”“我不懂，你问看谁谁谁，他比我懂得多”，搪塞几句，自己都不想做了，一下就觉得做这个没意义。
（2）预算结果要与绩效挂钩。当然建议是在预算体系稍微成熟了之后再提出，不要一个新方案上来就提绩效，不要让员工觉得公司是在找理由克扣工资（其实一提钱，我也是这样的敏感😅）凡事需要循序渐进。等预算体系成熟些，大家都会玩了，再提出绩效问题，有奖有惩，奖励部分也能激励员工。
举个🌰：
a.要是明年实际收入比预算收入多，差额部分可以拿出10%作为部门奖励。要没达到预算收入，则要进行绩效考核。
b.要是生产成本的下降是因为原材料的价格下降，并且是由采购员费心费力谈下来的，测算一年省下来的钱是不是也可以拿出5%作为奖励。
……等等。
（3）财务先清楚老板想要什么数据，再进行预算表格模板的设计，看哪块数据是可以单独拿出来设立科目进行独立归集的，不要自作主张，毕竟每个人的侧重点不一样，况且那个人还是老板；
（4）预算表模板确定后，财务要给各部门负责人进行培训解释表里每个科目的含义；
打个比方：在出差期间产生的业务费，是属于差旅费还是业务费？财务的作用就是要明确告诉他们这是属于业务费。
(5)制定好时间：
a.各部门上交数据的截止时间
b.财务预算组审核的时间
c.财务预算组与业务部门共同修改的时间
d.预算表数据的定稿时间
e.预算组与业务部门老大签署实行预算的时间
预算并不是一次就能做好的，是财务与业务部门老大进行数据的反复确认、有效沟通、各种有逻辑性的修改后才能定稿的，要耐心呀财务们。
（6）还有一个预算工作的流程图。
2. 事中控制：
（1）一般预算会做年度预算，然后再者会把数据预测具体到月份。如果一些月份真实数据已经出来了，我就可以即时更新到预算表里（分两列，一列实际，一列预算），一整年总的固定额度是不变的，但是月份之间还是能够灵活调整变动的。
（2）若在预算执行期间，出现预算外的事，怎么办？比如，突然接到一个新项目，需要买一套很贵的新模具，不在我之前做预算表的支出里，那么可以另外进行申请审批，所以才要成立专门的预算小组，每一个数据都要知晓，记不住这是不是预算内的事怎么办？可以把付款流程加一个预算组审核的流程，每次付款必须通过预算组的财务人员审核，看到大额付款时，就问提交人是否属于新项目，当初填报预算表的时候是否包含。
把计划内和计划外的事区分开，翻译过来就是不要让计划外的事占用计划内的额度。
3. 事后复盘
（1）建议季度/半年度/年度🉑️进行复盘，财务预算组+业务部门老大+老板，一起开会总结实时情况，让公司营业在计划合理范围内。超额度了就“及时止损”，没超额度就“相互鼓励”呗；
（2）及时反馈预算表与实际金额的问题。比如，如果第一季度的收入没有达到预期值，下降了50%，但对应的成本并没有下降很多，这是为什么呢？就类似这样的问题；
(3) 可以有合理误差，这个误差允许老板商定，就像盘点有误差一样，看老板接受的范围，可以是5%，也可以是1%。
