 费用控制的初衷是在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销，因此，费用控制被很多集团企业列为头等大事。那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式能在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡？ 年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。   分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。 分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。  按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用，按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。 该模式相当于将企业承包给经营管理者，是否预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。  集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本,是为补偿公司投资者,债权人所要求的最低收入。通过引入EVA（经济增加值模型），诸多费用均以成本化，诸如研发费用，具有长期效应的技能培训费用，人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整，所以在运行过程中，首先要进行费用成本化的定义，以便具有可操作性。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。 以上六种费用控制模式，均具有不同的优缺点，集团企业在实际操作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略目标服务。 编辑整理：融智天 |
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