|
作者：林光明（曾任光辉国际人才管理与领导力咨询（L&TC）中国区总经理） 2015年9月合益被光辉国际收购，合益早期闻名于世的是岗位评估工具Hay Point。后来，合益兼并了麦克伯公司（McBer），后者的能力素质模型于是成了合益的核心方法论。麦克伯的两位创始人之一、哈佛大学心理学家戴维·麦克里兰（David McClelland）首先提出，与绩效相关的，是素质而非智商。麦克伯对于素质共性的研究逐渐演进成了以素质为核心的人才管理方法，该方法被各大专业咨询公司引用、延展，并成为过去几十年中大部分跨国公司的管理核心。可以说，麦克伯代表了那个时代，带有浓重的心理学背景特点，是以素质为基础的人才管理方法的“鼻祖”。 麦克里兰的能力素质模型开发过程遵循严谨的心理测量学标准。 首先，要寻找出完成一份工作的绩效优异者和绩效低劣者。 然后，要对这些人进行行为事件访谈。 接着，要把行为事件访谈的结果转录成文字进行编码，提炼出能力素质及其相应的行为等级。 最后，要看这些行为事件能否在统计学上区分出绩效优异和绩效低劣者。 能力素质模型做好后，就可以以它为基础，开展招聘甄选、培训、绩效考评等工作。 所有用过能力素质模型的人都会有一种体验：太难用了。不仅开发过程繁琐，能力素质模型使用起来用户体验也非常糟糕。让未经过培训，普通的面试官用行为面试法已是不易，再用行为等级去评定更是难上加难。拆分成各种细致的能力素质的培训体系搭建起来也不容易。由于各个岗位的素质不同，需要为不同的岗位制定不同的培训体系，耗资庞大。 由于开发难度较大，作为一种产品，能力素质模型渐渐失去了最初的精髓：贴近工作实际。为了节省开发成本，大家越来越使用通用的能力素质词典来编码，能力素质模型越来越失去了岗位个性化的特点，变得越来越千篇一律。 对能力素质模型的最后一击来源于互联网时代快速变化的商业环境。岗位原本是相对稳定的，然而在互联网时代，岗位在变的越来越不确定。基于岗位的，建模过程繁琐的能力素质模型越来越难以适应这个快速变化的时代。 于是，在新兴互联网公司，我们越来越少听到能力素质模型这个词。 随着Hay Group和Korn/Ferry合并，McBer和它光荣的历史一起，被整合进Korn/Ferry庞大的测评体系里，其独树一帜的光彩再也不复存在。 光辉国际作为全球顶尖的猎头公司，从2004年开始拓展人才管理与领导力咨询业务以来，不断收购兼并专业咨询公司，其中最有影响力的就是收购了罗明格公司（Lominger），而罗明格正是一家以能力素质为核心产品的咨询公司。相比麦克伯由大学心理学家创办，罗明格则由企业人力资源管理者和咨询顾问创办。作为后来者，罗明格的方法更接地气，可以说，站在实践的角度看，罗明格所研发、积累的十几种以能力素质为核心的管理工具，在那个时代已经做到了极致，因而近十几年来被大量全球性企业使用。 笔者认为，罗明格方法是对麦克伯方法的批判式继承。 第一，罗明格认为，素质模型已经被无数人研究过，而且企业的素质模型大同小异，因此没有必要重新建立模型，要做的是，按照每个岗位实际现状，用卡片分析的方式找出其素质要求即可。理论上说，麦克伯认为确定素质的过程需要由专家通过严谨的行为事件访谈（BEI）方式来进行；然而专家不专，现在恐怕也没几个人接受过严谨的BEI培训和认证。而罗明格认为，领导力素质无非就那有限的67种，只要客户稍作培训，就可以从中选择出需要的素质，并不赞成不同的企业使用不同的语言。 第二，麦克伯的通用素质词典里只有二十几种素质，每种又分4〜6级不等；在具体运用中再“用客户的语言”写成相应的素质项。而罗明格则定义了67种领导力素质，仅分“欠缺，适用，过度”三个等级。例如，财务经理这个岗位，在麦克伯的模式里，其要求的素质和财务总监是一样的，但是素质层级不同；而在罗明格的模式里，财务经理和财务总监需要的素质是不一样的。有趣的是，罗明格的体系明确指出，任何素质都有过度使用之虞，就连诚信（Integrity）也不例外。
第三，相比麦克伯的学术和严谨，罗明格的素质名称更接近企业语言，例如，前者使用“分析思维”、“概念思维”，后者使用“商业敏锐度”、“创新”。在体系的管理内涵上，罗明格坚持素质定义的标准化，例如，商业敏锐度就是其定义的商业敏锐度，你不要改成有点像有点不像的其他素质。因此，能够罕见地建立标准化的素质360度测评报告的市场数据库。试想，如果每家企业对于素质的定义都不完全一样，如何进行数据比对？ 第四，能力素质模型的管理方式，在之前大部分实践中都是这样进行的：从企业战略愿景出发，根据这个愿景来确定需要的能力素质模型，再以这个模型来指导人才的管理和培养。这听上去很有逻辑很合理，但实际结果基本上都是，弄个模型出来很顺利，模型如何结合到实际的人才管理中去则很难。例如，你真能按照某个模型去招聘CFO吗？没有这个模型就招不到好CFO吗？现在要招的CFO，和前几年要招的CFO的要求一样吗？ 第五，罗明格最突出的成就，不是讲清楚了什么是素质，每种素质的定义是什么。事实上，罗明格根本就没给67种素质下定义，或许他们觉得这样做没意义吧。但是，FYI一书将这67种素质的来龙去脉，如果缺乏可以用什么素质替代，哪些素质容易发展培养，哪些更难，以及如何发展培养等讲解得非常透彻。这就给HR人士提供了一个方便的参考书。如果你要给一个员工写发展建议，去FYI抄吧。 总而言之，罗明格反对素质模型，但是将素质的管理方法做到了极致。在人才管理领域，能力素质的概念仍然是目前和可见未来的核心概念。但是，我们也可以确定，这些方法会随着时间的推移，企业业务环境的变化而逐渐演进。麦克伯的研究已有40年左右，罗明格的67种素质的确定也有近20年了，笔者正在尝试对这些方法做一些批评式继承，并在《领导力基因》一书中做了详细阐述，例如： 1. 罗明格声称的领导力素质，其实有许多与领导力相去甚远，如流程管理、工作生活平衡，而麦克伯甚至没说其素质是否是领导力素质。 2. 在日新月异的互联网时代，新的概念不断涌现，如真我领导力（Authentic Leadership）、坚忍不拔（Resilience）等，这些都是与领导力高度相关的能力素质。 3. 在VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊的）时代，需要的是动态的快速适应能力，在这个背景下提出来的新的能力素质概念——学习敏锐度（Learning Agility），正在被越来越多的企业所接受。 正如大部分管理思想和管理工具一样，迈克尔·波特的五力战略分析方法没有随着摩立特（Monitor）的被收购而消亡，麦克伯的能力素质思想没有随着其被合益收购而消亡，自然也不会随着合益被光辉国际收购而消亡。历史不是一再的否定，而是扬弃。管理思想也不会被关在一个公司的笼子里，而是会像蒲公英种子一样顺风飞扬。 |
|
|
