情境领导力的2W1H
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一、为什么要学习情境领导力
是什么：
领导是影响他人的一种尝试。情境领导就是说，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得有效的领导效果。有效领导的目标是，行为成功和态度有效。有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当调整自己的行为。
为什么：
被领导者对于每一项工作的准备度是不一样的，领导者首先要定义工作，判断被领导者的准备度，才能达到有效的领导。
怎么做：
通过情景领导模型，定义工作，诊断状态，从而匹配对应的行为。
再想想：
在公司里，每个岗位或者说每个人都有三种技能：技术技能，人际技能和概念技能，在不同的任务面前，每个岗的准备度是不一样的，此时，领导应该调整自己的管理行为才是高效的领导。这里的领导是广义的领导，我们可以理解为影响力，包括，对下级的领导，对上级的领导，对同级的领导，跨部门的领导，对家人的领导，对孩子的领导。
收获：
随着管理阶层的提升，对技术技能，人际技能和概念技能的三个能力的需要也是不同的，从图片中，可以看出，作为高阶管理层，对技术技能的只占10%，人际技能占40%，概念技能占50%。我们所理解的技术技能有哪些？大学的专业，工作的经验，使用工具，学习能力，实践活动。人际技能包括沟通，团队协作，团队激励，支持。概念技能包括公司战略，策略打法，组织建设和组织结构。
第一步：明确工作的内容
是什么：
明确工作内容是领导者对被领导者是管理的第一步，根据工作内容，我们才能判断出被领导者的准备度。
为什么：
被领导者的准备度是因工作内容不同而不同的，判断被领导者的准备不是给他贴标签，准备度一种人对事的状态。
怎么做：
绩效准备度，从能力和意愿两个维度来判断。
再想想：
1，对一个工作职位进行细分，
2、用两句话描述该职位，
3、该职位的5项主要工作，
4、就其中一项工作分解为5种活动。
第二步：判读绩效准备度
是什么：
什么是绩效准备度？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力和意愿的程度。
绩效准备度的提示：
首先要明确工作。
关注被领导者展示出的技能。（不是应该能或者曾经能）
问题在于“他们是不是？” 而不在于“他们能不能？”
不要把热情和能力相混淆
不要把缺乏信心误以为是缺乏动机
增加知识并不保证提升技能。
第三步：绩效准备度状态
我们把准备度，按照能力和意愿分为四种状态：R1、R2、R3、R4；
R1:没能力没意愿或不安；R2:没能力有意愿或自信；R3:有能力无意愿或不安；R4有能力有意愿并自信。
4.1、被领导者处于R1状态：没能力没意愿或不安；
指标：工作表现不够水准；因工作而恐慌；不清楚方向；拖延工作；完不成工作；对工作有疑问；逃避或推卸责任；有防卫心理或感觉不舒服；
没能力没意愿的R1：防卫心强，好辩论，爱抱怨，延迟完成工作，仅完成所要求的工作，有很强的挫折感。
没能力不安的R1：由身体语言表现出不舒服：皱褶眉头，垂着肩膀，斜靠着坐，迷茫不清楚，对可能的结果充满恐惧，害怕失败。
4.2、被领导者处于R2状态：没能力有意愿或自信
指标：渴望或幸福，感兴趣和积极响应，表现出一定的能力，乐于接受建议，专注、热情、对新工作没经验。
表现：语速快，说话急促，激烈的，寻求明确工作，点头表示“是的，我知道”之类，并显示渴望。仔细倾听，回答问题说的比较肤浅，愿意接受工作，快速行动，只考虑完成工作，没考虑工作一步步的细节。
4.3、被领导者处于R3状态：有能力没自信或不安
指标：第一次独立工作，缺乏信心和经验，需要反馈和鼓励，以前表现过知识和技能，绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧。
有能力没意愿的R3:犹豫或抵触，感觉责任过重，工作量多大；寻求增援；绩效太好好像会受惩罚。
有能力不安的R3:怀疑自己的能力，专注于可能发生的问题，缺少自尊，怂恿领导一直参与。
4.4、被领导者处于R4状态：有能力有意愿并自信
指标：持续地高水平表现；能够独立工作；负责任且乐于工作；让领导者了解工作进度；报喜也报忧；
有能力有意愿并自信的R4:让老板随时知道工作的进展；有效的使用资源；积极应对，以工作结果为导向；知识丰富，能与他人分享工作结果各个环节的信息；乐于成为他人的资源；分享创新的观念；主动承担工作任务；准时或提前完成所负责的工作。
第四步：匹配领导风格
是什么：用工作行为和关系行为两个维度来描述领导风格。
工作行为：领导者确定工作角色时所给予指导的程度。说明该做什么，如何做、何时做、何地做，如何分工。
包括：确立目标，组织安排，确定时间进度、知道、控制，what，when,who,where,How;
关系行为：领导者在进行双向（或多向）沟通时，虽给予的倾听，引导和社交支持行为的多少。
包括：提供支持，沟通，鼓励互动，有效倾听，提供反馈；
5.1、领导风格S1高工作低关系：
提供细节内容：谁做，做什么，何时做，何处做及如何做；确定工作角色；主要是单向沟通；由领导者做决策；密切的监督并承担责任；一步步的指导；保持简单并明确；
对于没能力没意愿的R1:直接向其陈述具体内容；肯定小小的进度；考虑不执行的后果；考虑情绪的平衡；
对于没能力不安的R1:提供适量的工作信息，千万不要压制被领导者；减少对出错的担心；一步步地进行帮助；以指导为主；
5.2、领导风格S2:高工作高关系
提供：谁做，做什么，何时做，何处做，如何以及为何做；解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会。双向沟通；有领导者做决策；说明被领导者的角色；通过问问题来确认能力水平；肯定被领导者的小小进度
对于没能力有意愿或没能力自信的R2:通过劝服来让被领导者接受；核对被领导者对工作的理解；鼓励提问；讨论细节；发觉相关的技能；解释“为什么”类似的问题；问被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）前调“如何”去做。
5.3、领导风格S3:高关系低工作：
鼓励提供建议；积极倾听；由被领导者自己做决定；双向沟通与参与；支持冒险；称赞工作表现；褒奖并树立信心
对于有能力没意愿的R3:与被领导者共同承担决策的责任；满足被领导者“想要指导”的需要；专注于工作结果；使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机。
对于有能力不安的R3:有领导者和被领导者共同决策；决定下一步行动；鼓励和支持；探讨忧惧的原因。
5.4、领导风格S4:低工作低关系
授权工作；描述大环境；被领导者做决定；监督相对较少；监督活动；强调结果；保持接触；
对于有能力有意愿或有能力并自信的R4；倾听最新信息；避免使用被领导者超负荷工作；鼓励自主权；全面放手式管理：观察；加强被领导者主导式沟通；为开展工作提供必要的支持和资源；在授权工作时可以不用太担心；给予冒险自由；
总结一下：如何运用情境领导：
1、确认职责、工作或活动；
2、评估目前的绩效准备度；
3、选择匹配的领导风格；
