CEO的五大诱惑：领导者应警惕的人性弱点

blackhappy 2023-05-31 发布于陕西

展开全文

一

诱惑就是毒药

对于一个CEO或其他领导者来说，最大的挑战莫过于如何避免被日常“业务”上的繁杂和琐碎困住。要克服这一困难，我们概括出来的5种行为方式。这些行为方式掌握起来有一定难度，不是因为它们复杂，而是因为每种都与人类的天性、我们内心的弱点相一致。

奇怪的是，其中某些诱惑在我们的个人生活里可能根本不是弱点，当然这是另一回事。当我们身为领导者时，诱惑就是毒药。

1、诱惑一

一个管理人员必须接受的首要原则是：一定要做出业绩。这听上去好像是天经地义的事，可是在很多公司里，即便很多高层管理者们也没有真正遵守这一原则。许多CEO把其他事放在业绩之前，这就典型地反映了所有诱惑中最具杀伤力的一个：保全自己的职业地位。

一个成为公司CEO的人怎么会不执着于业绩呢？大多数CEO在作为高层领导者之前曾经是结果导向型的人，可一旦他们“达到”某个职位，其中的很多人就把主要精力集中在保护他们的地位上，因为对于此时的他们来说，人生的真正意义在于个人得失。CEO是一个只有下没有上的职位，不难理解，一旦人们抵达了这个最高管理岗位，他们就会不惜一切地保护它。

这就致使CEO在做决定时下意识地从个人声誉的角度出发来保护自己，或者更糟，干脆避免做有可能伤害自己的决定。他们奖励那些取悦于他们个人的人，而不是那些为公司的发展做出贡献的员工。

这其实引出了一个很有意思的话题：难道领导者没有意识到，专注于业绩会让他们在职业生涯中得到更高地位、获得更大的自我满足吗？他们当然知道，但这是一个漫长且充满未知的过程，而且时刻都可能威胁自己的职业地位。记住，对于那些不能抵御这个诱惑的CEO来说，即便暂时失去领导地位也是不可接受的。

给CEO的简单建议：

把业绩当作个人成功最重要的衡量标准，否则就从位子上退下来。你所领导的公司的未来对于客户、员工以及股东来说尤为重要，不要因为个人欲望而阻碍其发展。

2、诱惑二

即使有的CEO没有被职业地位诱惑，他们有时也会失败，为什么？因为在下属没能够尽责时他们并没有坦诚直接地指出问题。这种情况的发生是由于他们让步于另一个诱惑：希望受欢迎。

对于CEO来说，希望被同事们喜欢是一个可以理解但却危险的事情。一个公司的最高领导者是很孤独的，除了直接下属外，CEO只会与公司极少数人有一定的接触。

相对于公司其他员工来说，那些下属通常与CEO年龄相仿而且薪酬相近。这使大多数CEO跟直接下属变成了朋友，他们理解下属的困难和经常性出现的团队人手不足的情况。他们在工作关系之外建立起一种友谊和忠诚。如此一来，当CEO需要告诉下属他的工作并未达到预期时，他们通常都会犹豫不决、考虑颇多。

从经验上看，CEO往往对直接下属的工作评估比其他级别的管理人员要少得多。为什么呢？这并不是由于他们太忙或太懒，而是因为他们不想面对使同僚难堪的局面。具有讽刺意义的是，当他的直接下属的工作问题变得很严重且无法挽回时，同样是那些CEO，此时就会毫不犹豫地把这个人解雇，这个时候他们就会舍弃跟这个人的友谊了。这中间的问题就在于，当直接下属工作中出现失误的时候，CEO们通常没有提供任何有建设性的或负面的反馈。

给CEO的简单建议：

努力从下属那儿获取长久的尊敬，而不是感情依附。不要把他们当成自己的支持派，而是当成能够给公司带来长足进步的核心员工。记住，如果下属们自己的工作最后失败了，他们怎么也不会喜欢你的。

3、诱惑三

即便一个CEO没有被个人地位和下属的好感所诱惑，他们有时还是会失败。为什么呢？因为即使他们能够让直接下属各司其职，他们时常也会因为内心觉得不公平而勉强为之。因为他们给到下属的指令并不是明确清晰的。他们为什么不把这些事情讲清楚呢？因为他们屈服于不同于前两者的又一个诱惑：希望做出“正确的”决定。

许多CEO，特别是高度分析型的CEO，总试图让自己的决策正确无误，但这在当下信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。领导者在给下属下达指令时由于担心准确度和正确性通常不得不推迟做决定。他们向自己的直接下属发出含混不清、举棋不定的指令，希望他们在执行过程中自己找到正确的答案，但事实往往不尽如人意。

给CEO的简单建议：

要更加关注任务指令的清晰度而不是正确性。记住，一个清晰而不是模糊不清的指令能让下属工作更有成效；如果你总是因为信息不足而迟迟不下决定，他们的工作会一无所获。如果工作进展不如预期，那就及时改变计划并说明原因。承担错误是你的工作职责，所需要付出的唯一真正代价是个人的自尊心受挫，而公司由于你个人的犹豫不决而遭受的损失就是无法估量的了。

4、诱惑四

即使CEO没有受到个人地位、下属好感及做出正确决策这3个诱惑的影响，他们有时依然会失败，因为他们对自己的决定感到不确定。他们没有利用身边唾手可得的最好的信息来源：他们的直接下属。为什么不呢？因为他们屈服于另一个诱惑：渴望融洽。

大部分人包括CEO们，都觉得认可、和睦相处比不赞成、冲突会更好，他们从小到大所受的教育都是如此。然而，融洽有时会制约“富有成效的思想争论”，即围绕某个问题进行的激烈的意见交换。

未经过激烈讨论的决策通常都不是最理想的。最佳决策通常只会在大家都充分交换意见、把所有问题摊开来说时才会出现。不是每个人的观点和意见都可取，但可以作为参考。当所有相关的信息都被充分考虑后，出现一个好的决策的可能性会更大——同样，要充分信任在这种条件下产生的决定。

给CEO的简单建议：

容忍分歧。鼓励你的直接下属充分表达不同意见，要明确自己非常希望听到不同声音。一个有很多不同意见的会议通常是进步的标志。要注意不要涉及人身攻击，但一定要大力鼓励有效沟通、交换不同意见。

5、诱惑五

即使CEO能够抵挡住这些诱惑从而保护了自己的职业地位、博得下属好感、做出正确决策和创建融洽气氛，但有时失败还是不可避免。原因何在？因为即便他们愿意鼓励“富有成效的争论”，他们的下属未必情愿这么做。为什么？因为这些CEO还可能面临最后一个诱惑：希望做到无懈可击。

CEO们相对来说权力比较大，在同僚和下属面前发生错误可不是件让人舒服的事。他们错误地认为，一旦下属可以轻易地挑战他们的想法，他们就会失去权威。

无论这些CEO怎样鼓励内部进行富有成效的争论，下属们都会认为领导不是真心想听取意见，会担心自己一旦说出真话反而没有安全感。这样一来，那些下属就顺着自己揣摩出来的上级的意思说，只在适当的时候才象征性地互相争论。

给CEO的简单建议：

主动鼓励下属挑战你的想法，不要总是考虑自己的意见不被采纳后会职位不保或失去领导者的威望。作为一名CEO，能给予下属最大的信任就是任由他们自由地发表反对意见。而他们则会以尊敬和诚实作为回报，并且在内部同事间也养成良好的开诚布公的习惯。

总的来说，即便CEO们关注到以下几点：更关心业绩而不是个人地位，更强调责任而不是声誉，更注重决策的明确性而不是确定性，更鼓励富有成效的争论而不是表面上的融洽，更强调信任而不是无懈可击，就算CEO们都做到了，也不见得一定会成功，但这种失败只会源于不在他们控制范畴的竞争和市场压力。

下面的示意图，看似顺序颠倒，但它展示了各原则之间的连锁影响：增强信任就会激励领导者进行富有成效的争论；鼓励争论会使领导者有信心发出明确的指示；指示明确又使领导者有信心让下属承担责任；各司其职使领导者有信心达成预定结果，而结果又是衡量CEO长期成功的最终标准。

二

战胜五大诱惑的方法：自我评估

最后，要想弄清楚五大诱惑中哪些对你最有诱惑力，最佳方法就是仔细研读一下前面的几种模式，看看哪些情况与你相符。最好能够问问自己：“哪个诱惑让我感到不自在？”

这肯定不是一个最科学的方法，因为自我评估也通常是没什么明确的逻辑和固定顺序的。

尽管如此，有些人还是喜欢使用一些特定的诊断方法来发现自己的问题。以下就给大家介绍其中的一种方式。

下面的有些问题并没有很直截了当地说明你有这方面的短板。不过，一定要记住，这个方法是用来判断你是否容易受到此诱惑的影响的，并不是一定就会有这个可能。最终，你还是要自己做出合理的判断。

1、诱惑一：选择地位而非业绩

● 在你的公司没有达到预定目标时，你个人是否把它看成自己职业上的失败？

● 你是否经常疑惑：下一步怎么做？我如何才能在职业生涯中做到最好？

● 如果你的公司超越了预定目标，而你个人的职业地位与业内同行相比依然较为悬殊，你是否会因此大受困扰？

从专业的层面上看，企业的成功与个人职业的成功是同一回事。尽管对个人来说，把自我成功与企业成功分开看会更有逻辑性，但在谈论职业生涯的成功时，这两者往往是密不可分的。很多时候，即便公司的状况江河日下，CEO还是会为自己的表现进行辩护。

对CEO们是否成功的评判必须最终以取得的业绩来衡量，但这并不意味着“人”的因素就不重要，或者不在精神和情感方面占据最重要的地位。不过，只有CEO才能对公司的业绩最终负责，所以业绩必须是他的最终衡量标准。

此外，在一个人的职业生涯中，如果对“下一步怎么走”投入过多注意力，这可能是受到诱惑一影响的一个明显的信号，因为它似乎暗示着成功是以职位提升来衡量的，而不是以目前的工作表现。最成功的CEO差不多毫无例外都把精力集中在目前的工作上。

最后，担心自己是否能够得到公众的认可也是屈服于诱惑一的一个表现。尽管获得大家喜爱是人的天性，但在管理中这种天性确是一个弱点。当然，所有CEO在某个阶段都会遇到来自大家的质疑，他们并不能获得所有人的认可。那些最终获得认可的CEO们并不会被阶段性的挫折所打败和分心。毕竟，对他们来说取得最终的成果才是对他们的最大褒奖。

2、诱惑二：选择声誉而非责任

● 你认为自己是直接下属的密友吗？

● 如果他们表现出对你不满，你是否会因私人关系而影响自己的决定？

● 你是否发现自己不愿意向直接下属传达负面的反馈意见？你是否尽力不去反驳他们以期望获得更加愉悦的上下级关系？

● 你是否经常向你的直接下属透露公司里的问题？比如，你是否在谈到他们的时候称“我们”，而在谈到其他雇员的时候则称“他们”？

CEO关心下属本是一件可喜可贺的事，但前提是他们能够区分，哪些是真正的关系成功，哪些是因担忧自己不被认可而选择性的说一些好听话。这一点很难做到，因为我们大多数人都会尽量避免与好朋友发生大的冲突，而且，不可能不去关心是否会与他们产生嫌隙。如果那些好朋友是你的直接下属，公司内部的责任制就会受到影响。如果在处理某些员工的失职问题上由于与个人关系良好而稍微有些偏颇，会在公司内部产生非常不好的影响，会让其他员工从某些很细微的问题上察觉出公司处理事情的不公正。

那些既能跟直接下属保持良好关系、又能避免偏袒的CEO往往发现，把下属当作他们个人的“倾诉对象”真是太容易了。所有管理者都需要有人能让他们倾诉在公司里面临的挑战。但是，CEO应该避免让下属扮演这样的角色，因为这会导致管理层的政治斗争。更严重的是，领导者会受他人影响失去对事情判断的公平性和客观性。这种现象往往体现在管理层会议上的一些言论里，比如：“这些人什么时候才能停止质问我们，并开始理解我们正在做什么？”

3、诱惑三：选择确定性而非明确性

● 你是否为自己对事情的精益求精而感到自豪？

● 你是否宁可等待更多的信息而不在没有了解所有情况之前作决定？

● 你是否喜欢在会议上跟下属争论细节问题？

诚然，仅仅对事情的精益求精这本身并不是第三个诱惑，但是，当它表现为领导者在会议上无休止地对细枝末节进行不必要的争论时，就确实是出现问题的信号。

很多时候，许多CEO都为自己的分析能力和对事物的异常敏锐的观察力而颇感自豪，但他们忽略了作为一名成功的领导者，更多的并不是依赖智力上的优势，而是个人行为的不断自律，在决策会议上不要浪费过多时间去讨论不重要的细节。这是基于两方面的考虑：第一，它们消耗掉了本应该花在讨论更重要问题上的宝贵时间，而通常只给后者在会议议程的末尾留下几分钟；第二，也是更为重要的一点，它们营造了一种策略上过于偏重分析和强调理性的氛围。如果一家公司里有一个人不能过分讲求精确的话，这个人就是公司的CEO。

4、诱惑四：选择融洽而非富有成效的争论

● 你是否倾向于让你所召开的会议轻松愉快？

● 你所召开的会议是否常常枯燥乏味？*如果下属在会上有所争论，你是否会感到不舒服？

● 下属相互争执的时候，你是否经常出面做和事佬以期大家和平共处？

领导者经常抱怨自己参加的会议太多，但通常也会把一些员工会议列入日程的最前面。他们总抱怨会议占去了应该“干实事”的时间，这其实很容易说明这些会议上处理的事并没有想象的那么难或者说那么有效率。

一个高效的管理层会议应该是让参会人员很“烧脑”的，因为它是情绪激动、针锋相对的讨论。如果一个会议让所有人都感到舒服或更糟糕，或者让人觉得很无聊——这正暗示了会议没有在一定程度上进行开诚布公的、有建设性的、观念上的争论。但是，不要被表象欺骗。每次会议肯定都会有矛盾，只是有些领导者并未把矛盾摆上台面，而是让下属自己在执行过程中处理。这种情况的发生绝非偶然。

当管理层成员对某一问题进行实质性争论时，CEO通常会出面干预，让冲突不那么尖锐。这等于向其他人发出信号：CEO喜欢的是轻松、愉悦的会议。几次“愉快”的会议之后，人们开始感到厌烦，并后悔原本可以干些实际的工作，却在这里浪费时间。

5、诱惑五：选择自我保护而非信任下属

● 对你来说，承认自己的错误是不是一件困难的事？

● 你是否害怕你的直接下属会觊觎你的职位？

● 你是不是试图对直接下属隐瞒自己最大的弱点？

没人愿意承认自己错了，有些人甚至痛恨这么做。然而，卓越的CEO在犯错时丝毫不感到丢脸，因为他们有自知之明，知道自己为什么能成为CEO，并且意识到最终衡量成败的标准是公司的业绩，而不是表面的个人聪明睿智。他们明白，取得业绩的最佳方式是承认自己某些方面的不足，并借助其他成员的力量来提高实力。