精辟，'史上最真诚的'75条创业经验教训（每个创业者都该看看）

►领导者说：★为什么创业想起来容易，做起来难？因为在真正创业的过程中，创始人会遇到很多具体且棘手的问题。一些被大家经常提及的创业经验可能并不能解决这些问题，只有真正经历过的人才会知道其中的门道。虽然经验很难通过纸面来传授，但学习过程可能会大大缩短犯错周期，让创始人更快吸取经验教训，走向成熟。

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2018 年，我离开沃顿商学院，开始创业。

有些课程是商学院不会教给你的，但它们确实重要，总有一天你会以其他方式学到。这些课程包括“人是你最重要的资产”、“工作与生活的平衡很重要”、“创建指标和 KPIs”以及“认真阅读你所签署的内容”等等。当你在经营一家快速发展的企业时，“挫折”这个课堂会教给你这些经验教训，甚至更多。当你通过一种艰难的方式认识到其重要性时，这些教训就会更加深深地印在你的大脑里。当然，这些教训也在我脑海里留下了深刻的烙印。

我想提供一些所有创始人都应该知道的、非常独特的、甚至是非常具体的经验。这些道理可能是不言而喻的，但只有在深刻理解之后，才能发挥作用。

01

策略

经营一家审慎、专注、独立的公司。

1）你可以选择“稳定的经常性收入”，也可以选择“赚快钱”。对一家高增长公司来说，唯一重要的收入类型就是“稳定的经常性收入”。一次性收入和特殊客户项目应该快速回笼资金，保证现金流能够为你的核心产品提供支持，而不是产生大量的应收账款。

2）用电子表格跟踪和分析竞争对手的商业模式。不要想当然地认为你的竞争对手缺乏创新能力，他们可能已经尝试过你尝试的东西了，并认为这不是一个好主意，看到了陷阱，或者实际上正在做更好的事情。你需要把自认为竞争对手的运营模式，以及其优点和缺点分解开来，并与一些有见识的人进行讨论。如果你认为这样能学到更多的东西，就要定期做这件事。

3）平衡整个团队的专注和创新。关于保持专注和创新的经验法则是 90%/10%。最多有一两个进行创新的队友，其他所有人都要保持在正轨上。有时，这甚至意味着在试验完成之前，不要让每个人都知道。

4）不要依赖外部商业伙伴关系。外部有很多具有协同效应的公司，他们可以成为你的分销合作伙伴，提供互补的客户产品，把你的名字宣传出去，等等。但不要轻易依赖他们，因为随着各家公司的优先事项或相对价值的转移，合作关系很容易遭到破坏。你需要评估这种合作关系是否值得双方的投入，以确保合作伙伴关系在细节和执行层面都得到管理。合作双方需要创建一份谅解备忘录（MOU，Memorandum of Understanding），详细说明合作伙伴关系的资源分配，以及什么是成功，怎样会终止合作。

5）永远不要让其他公司“成为你的技术部门”。如果你在技术资源上很薄弱，或者在早期技术资源不足，那么就很容易将你的软件需求提供给现有的软件供应商，让他们为你制作一个版本。我不是在谈论外包软件开发（在这种情况下你拥有软件的知识产权），也不是在谈论使用 QuickBooks，我说的是你们的核心产品。你要么拥有核心产品的知识产权，要么就别做。

6）创建一个“蜂巢”，控制关键人物变动的风险。为所有流程、程序和模板创建一个存储库，把它当作蜂巢。每只蜜蜂，包括你自己，都是带来蜂蜜的人。如果有人重复做某件事，那么“如何做这件事”应该体现在存储库中。要控制对某些资源的访问，并逐渐壮大蜂巢，使之成熟并强化你的组织。

02

董事会与股东管理

不要让任何人介入到你、你的股东和董事会之间。

7）要经常与股东沟通。无论消息是好是坏，都要让他们及时了解。他们需要知道你在努力，不要以为他们每天都看到你的努力了，其实没有。有些人投资是为了让自己对创业社区产生某种形式的影响，他们的投资决策是基于其是否认为自己能增加价值。所以，你需要向他们寻求建议，给他们看一些可以发表意见的东西。

8）你所在的职位意味着，你需要直接与股东和董事会进行谈话，不管内容是好是坏。不要“去中介化”，要小心你的员工或高管团队避开你进行私人谈话。这是大公司解雇员工的理由。开放的文化与纵容无政府状态之间是有区别的。

9）董事会会议是非常正式的场合。要认真对待董事会会议，发挥你的力量，扮演财富 500 强公司 CEO 的角色。这并不意味着你提前提供的材料需要很长，重要的是要保持高质量，并提前 72 小时提交。

10）董事会会议应该是很“无聊”的。为了做出重大战略决策，董事会成员需要提前做准备，建立联系，积极征求彼此意见，并为股东提供参与的机会。除非有突发事件，否则董事会上不应该有意外。

11）董事会活动要模板化。你在这些会议上做的事情应该是相当有规律的，所以要有董事会会议纪要、议案、股票发行、董事会成员变动等活动的模板。

12）为有投票权的股份制作一个适应不同场景的电子表格。你需要知道每个董事会席位是如何投票产生的，知道罢免是如何进行的，知道谁是摇摆票，等等。在筹资完成之前做好这些工作，并在股票发行时保持更新。不要为了更高的估值而牺牲控制权条款。

13）外部顾问只是顾问，不是决策者。在董事会会议上，有时会有律师参与进来，对一些事情提出意见。他们的工作是降低风险，而不是增加风险。董事会应该考虑他们的意见，但要推敲逻辑，找到能够妥协和平衡的地方，以最安全的方式实现增长目标。

14）选择你的导师成为董事会成员时要非常谨慎。也许有一天你会和你的导师成为商业伙伴，或者让他们加入你的董事会。导师情境本质上不同于同行情境。你在导师面前越脆弱，你在讨论中就越没有谈判筹码。一些最美好的伙伴关系可能源于深刻的信任和相互尊重，但要小心，确保你确实拥有这种信任。

03

人员管理

你的员工是你最大的资产，但也是你最大的负债。

15）你需要拥有所有东西的访问权限，即使是那些你不擅长的事情，也要始终拥有主管理权限或所有东西的密码。甚至代码、会计软件和技术图表也是如此。如果有人辞职或生病，或者发生意外，你需要能够快速介入。

16）保持公司文化氛围，并可以为此迅速解雇不符合公司文化的员工，即使没有替代者。如果一个人开始变得“有毒”，你要试着去修复，但然后要迅速摆脱他们，因为可能很快就会影响到他人。没有人是不可替代的。虽然公司面临赔偿，但如果不这样做，公司可能会面临更大的损失。

17）不解除索赔，不得遣散。千万不要在没有签署“解除索赔”文件的情况下支付遣散费。遣散费是对待员工的正确方式，但作为交换，你也需要确保没有让公司处于不利地位。任何一家大公司都很注重这一点，所以并没有什么可耻的。

18）假设如果一个家庭成员或亲密的朋友辞职了，另一个也会很快离开。如果他们的职业选择是相关的，那么他们将持续相关。

19）查看每个人在谷歌上的前两页。你不需要调查你接触的每个人的背景，但你至少应该知道外面有什么。如果你发现一些奇怪的事情，想办法问一问，看看他们的反应。

20）严格审查员工的外部业务活动。在你雇佣某人之前，要询问其所有的外部业务活动，并保持对任何新的活动有一个批准程序。在非工作时间做一些与工作无关的事情是没什么问题的，但是，比如说，员工经营了一个网络组织，而你的竞争对手或投资者是他们的客户，那就不好了。

21）在中高层管理职位的职位描述中使用“独立”一词。当给别人反馈其工作表现时，他们可能会变得具有防御性，并把责任放到你身上。所以要有开放的心态，意识到你做的一些事情也许会阻碍他们的成功。然而，如果讨论变成了激烈的争论，那么要明确，你的期望是中层管理者在职能上保持一定程度的独立性，但创始人可以为这种独立性设限。

22）要求专家详细阐述，并让其他专家评估他们的工作。如果你有一个不熟悉的技术专家，而其作用是让你对一个领域有一定程度的理解，那么管理这位技术专家是很困难的，因为你可能不知道什么是好的工作。但另一位专家可能知道。因此，你可以请他们以顾问的身份审查工作的质量和数量。

23）精准雇佣专家。随着公司的成长，你将需要专家。如果你愿意为专家支付额外的费用，那么在雇佣他们的时候，一定要确保他们是真正对口的。例如，熟悉牙科计费的人并不精通医疗计费，数据科学家不是软件工程师，总法律顾问不是诉讼律师。

24）梳理部门和个人的贡献。弄清楚一个部门之所以表现好，是因为经理是高效的，还是中层做了所有的工作，而经理只是一个层级。针对评估结果相应进行调整，并对高贡献者给予晋升。

25）让员工主动定期给你更新信息。永远不要让自己陷入追着员工要最新信息的境地。要定期召开更新会议，而且应该是由员工向你发出会议邀请。

26）谨防员工技术能力过低或回避使用某些软件。如果某样东西出现在了今天的高中基础课程中，那么你的员工就应该是能够掌握的，不管他们的学历背景如何。例如，如果他们不知道如何很好地使用 Excel，就把 YouTube 视频教程发给他们，进行这方面的培训，并进行测试。人们需要学会使用他们不喜欢或“不擅长”的软件。

27）告诉人们正式的项目管理标准。你需要信任自己的团队，给他们自主权，但要负责任地这样做。如果你在目标和过程上保持一致，那么你就可以更放心地相信结果会得到实现，而且你不需要对可交付成果进行微观管理。要做到这一点，一个很好的方法是要求有明确目标、步骤和成果的书面项目计划。虽然不是每个人都有 PMP 认证，并为你制作一个专业的甘特图，也不是每个项目都需要这样做，但每个项目都应该有一个项目计划的标准，可供员工参照和审查，以便他们了解你在寻找什么，以及它有哪些组成部分。

28） RACI 矩阵是一个很好的工具，而如果你能为 RACI 添加一个 H，那就更好了。对于任何项目或职能领域，都有不同的人分别承担主责（responsible）、核算（accountable）、咨询（consulted）、通知（informed）和日常支持（generally helping）功能。第一步是明确谁承担什么职责，这可以防止责任方从保持每个人都在轨道上的目标中脱轨，防止那些只需要提供咨询服务的人过度沉迷于具体任务，防止那些应该提供支持的人因为没有管理而被别人指责，而他们本来就不应该这样做。

29）要规定加薪周期，而不是随意谈判。经过一段时间的培养，员工变得更有价值了，他们在某个职位上的时间越长，就越有价值。工资应该上涨，但需要经过深思熟虑。你不应该被迫给需要委以重任的人涨工资。在创业公司里，人们一直在转换角色。你可以根据员工工作表现，每年或每六个月提高一次薪酬标准，然后对新职责进行调整。

30）项目经理不同于人事经理。如果某人是个人贡献者，并且成为了该领域的经理，那么他们需要一些基本的雇佣/解雇/审查权限，即使需要你的最终审批。否则，作为一个第一次当经理的人，他们可能会不那么自信。

31）推迟新员工的入职日期是可行的。你可以在新员工开始工作之前多给他们一个星期的时间，以便你为他们的入职做好充分准备，这比让他们提前开始工作要好。适当的入职培训包括阅读材料、集体时光、单独会议、组织结构图介绍，以及非常清晰的工作描述和前 90 天及以后的目标。如果你想确保新员工不会和那些离职时不愉快的人重叠，那么你也可以推迟其入职的日期。

32）士兵一般都希望得到指令性任务。在军队服过役的人可能会成为你最勤奋、最忠诚、最敬业的员工。然而，他们可能不适应自主性更强或女性化的领导风格。在这种情况下，重要的是要密切关注他们是如何调整自己的，或者你可以调整自己的方法以适应面前的这个人。

33）写下你对每个角色和整个团队“响应能力”的期望。工作与生活的平衡是很微妙的，而且实际上每个角色都不一样。在你的公司中，有些角色需要在非工作时间内也能迅速响应，有些则需要有半响应的能力。如果你的客户需要全天候的服务，那么你就需要根据每个角色的情况来进行设计，例如让员工轮班随叫随到。不要让自己陷入“如履薄冰”的尴尬境地，比如你不能给关键人物打电话，或不能在截止日期前完成任务。不要让某个员工全天候为客户服务，而要确保每个人都有工作和生活的平衡。

34）你需要安排 2-3 人与每个客户和供应商进行实质性的接触。这种关系是公司拥有的，而不是个人拥有的。当有人负责处理客户或供应商关系时，其他人也需要与他们会过面。对方在认识了更多的团队成员后，会感到更有联系感，而且，如果他们的对接人离开了公司，联系也不会断。这不是干涉，而是规则。

04

公司财务

深入研究每一个数字，或者让独立第三方帮你做。

35）财务金融领域不使用 PDF 文件。当你收到财务报表时，需要了解 Excel电子表格中的每个单元格是如何计算的，而不要接受只有口头概述的 PDF 文件。

36）90 天是几个月之后的事了。在进行会计估计时，你需要做出保守的决定，假设超过 90 天的应收帐款是很难收回来的。如果你最后把这些长期的应收帐款收回来了，那是一种意外的收获。我的意思不是说你应该马上计提减值，我的意思是，你在制定部门预算时，不应该指望它在你的银行账户里。

37）建立及时付款的激励机制。在现金为王的商业领域，为了更快回笼资金，你可以为客户提供现金折扣。比如，若能及时付款，你可以可给予 X% 的货款减免。否则，除了法庭之外，没有任何激励措施能让别人按时付款。在客户延迟付款的情况下，你就成为了无息贷款人。

38）永远不要亲自担保任何事情。个人担保意味着，如果公司不付款，供应商可以追究你的责任。想象一下，如果公司倒闭了，你失业了，还有一堆供应商找你算账，该怎么办？

39）永远不要签署带有“自动续订条款”且没有跟踪系统的合同。除非你对每一份带有自动续约条款协议的每一个续约条款，都进行了充分的考虑和安排，并确保能提前通知终止，否则永远不要签署自动续期的协议。或者，你可以提出将其作为一项“常青协议”（一个没有截止日期的协议），但该协议必须包括一个 30 天无理由终止条款。

40）会计师的能力取决于你提供给他们的数据。企业实行权责发生制，这意味着，财务报表在收入何时入账、成本何时摊销等问题上具有主观性。高级财务人员必须之前在类似的企业担任过类似的职务，并且对该行业的收入周期以及加速收入周期的所有具体的、技术性和创造性方法有深刻的理解。

41）不按时向供应商付款，可能会给自己公司员工造成困扰。当你现金不足时，你需要根据业务需要、风险和合同条款做出付款选择。但在这个问题上，你也应该考虑员工与供应商之间的关系。如果供应商的付款延迟，那么他们会打电话给公司内部对接人。在这种情况下，这名员工可能会感到尴尬，甚至可能会被吓到。他们也可能会因此而遭受到骚扰。在做决策时要考虑到这些风险。

42）密切关注那些需要支付隐性费用的客户。你的一些客户可能比其他客户需求更多，这没关系，因为他们可能值得你这么做。但要确保你将公司花在这些客户身上的成本，及他们带来的收益进行了权衡。

43）各司其职，各尽所能。随着公司规模扩大及管理层的介入，你可能会不清楚每个员工的贡献度。经理们不太可能想要主动裁员，尤其是不想解雇他们自己雇佣的人。因此，你需要一个逐项列出“每个人做了什么”的清单。每个人都需要对自己的职能有清晰的认识，确保对整体工作有清晰的了解。

05

供应商和外部各方管理

为外部各方设定专业标准。

44）把所有东西都落到纸面上，商业合作、雇佣协议、供应协议、合伙协议、客户合同、供应商合同等。当对方不想正式的时候，即便冒着尴尬的风险，也要保持正式。尝试使用你自己的合同模板，而不是对方的模版。如果你的法律预算很低，网上有模板，或者你可以问问其他创始人。

45）知道你为人情付出了什么。如果有人花超过5个小时帮了你的忙，那么你应该提出支付报酬。如果双方对帮忙这件事预期偏差比较大，那么可能会破坏一段关系。

46）对你的供应商使用与大企业采购相同的标准。如果你曾经与财富500强公司签订过合同，就会知道，他们有自己的特定合同和流程，并让供应商遵守。为什么不直接要求你的供应商也这样做呢？例如，如果你有需求，可以让律师和顾问每周给你提供一份费用报告，这样你就可以避免突然收到一份巨额账单。

06

销售/市场营销和客户管理

六西格玛式（Six-Sigma style）的管理是从创收部门开始的。

47）所有的营销都是从一本品牌书开始的。一个合适的品牌手册会显示企业的准确潘通色、高清 logo、标识、字体、品牌的标语和语气，不要使用的单词，等等。这至少有 12 页的 PPT。然后，市场营销人员可以利用这些内容，在外观和感觉上保持一贯性，以便对外输出的材料是一致的。

48）量化投资回报率，并帮客户进行分析。负担得起和廉价是不一样的，实际上可以有中等级别的定价。如果你向客户介绍定价，可以从“他们可以节省什么”或“他们可以获得什么”开始，然后陈述你的定价逻辑，以便客户可以从整体上考虑。

49）让销售人员对他们声称拥有的销售网络负责。如果有人说自己人脉广，能带来很多客户，自己值得高级别的基础工资或佣金百分比，那么他们的职位描述就应该注明，有X数量的客户将会从他们的网络中签约。如果这个所谓的网络没有发挥作用，或者他们无法签约 X 数量的客户，那么讨论业绩不佳的谈话就很容易进行了。

50）有两种类型的销售人员：“猎象者”和批量销售人员。对这两种人要有不同的衡量指标。让销售人员对行业标准的指标负责并不复杂，比如通话量、接触点和转化率，但“猎象者”也不能简单地没有责任。他们的指标应该包括参与的大象数量、面对面接触点的数量、会见的公司人员数量、销售速度以及与客户讨论的销售规模。

51）为你的团队举办比赛。举办一场比赛，并在公司其他员工面前颁奖，比如“最佳演讲”，这并不意味着你在营造一种内卷的文化，而是意味着你正在努力让公司内部的想法流动起来，尤其是让销售部门以外的其他团队成员为公司的推广提供建议和意见。

52）保持 CRM 数据清晰且详细。你需要知道每个客户的状态，这样你才能知道如何对其进行定位，并在销售和营销方法之间进行调整。这意味着客户线索的电子表格管理是不够的，除非你真的让人更新电子表格，了解客户是否回复了电子邮件。你可以选择一个负担得起的、好用的专业 CRM 系统，然后随着公司的发展而改进。

53）一封署名的推荐信是仅次于公共标识的最好宣传品。如果你与一个大客户签约了，但在你公司的网站上放大客户 logo 是一件很麻烦的事情，那么一个更简易的宣传方式是写一封由联系人签署的推荐信，以便私下传播。这通常不需要大客户公关部门的批准。

54）如果客户一直对员工大喊大叫，他们就会离开。人们对坏客户的反应和对坏经理的反应是一样的，他们会离开。你有责任创造一个健康的工作环境，或者了解哪些客户的风险更大。

55）小心支持、运营和技术部门会根据销售人员的不同而区别对待客户。售后为客户提供服务的部门会对客户和销售人员有不同的看法，这可能与客户的经济价值无关。你需要注意并纠正这种情况。

56）一笔买卖在签约之前是不值得庆祝的。庆祝沿途的小成就，比如“我们的提案提交给微软了！”是好的，但要知道这只是提案。

07

微观行为是重要的软技能

“你看起来的样子”和“你认为自己看起来的样子”可能会有很大的不同。

57）不要明显地选择自己的偏好。你总是会更喜欢一些员工。当你和某些人出去吃饭，而不是其他人时，就会表现出偏见，而其他人也会感觉到。每个人都应该被邀请。

58）要平易近人，但也要假设自己并非如此。试着让自己平易近人，但你要知道，自己毕竟是老板，人们不会什么话都对你说的。这意味着，如果你没有正式的反馈系统，就会错过一些信息。

59）送礼是正常的人际交往方式。员工和供应商可能会给你送礼物，但通常不会过分。你也可以进行适当回礼，这样就不会产生人情债。人们互相送东西也不会显得太过死板。

60）一个让自己把话说完的方法。如果你和一个爱插嘴的人说话，一个好的策略是，告诉他们你要讲的要点数，即使你还没有数过。这样做的时候，当你喘气时，他们不太可能马上开始说话。

61）设置沟通偏好。你喜欢别人打电话给你，还是更喜欢用电子邮件或短信？你是在 5-7 点吃晚饭，还是 8-9 点吃晚饭？你倾向于用什么方式提出问题，口头的还是书面的？你对反馈意见的态度是公开的还是私下的？你需要让别人知道你的这些偏好，并了解他人的偏好。

62）要清楚自己是在头脑风暴，而不是在指挥。当首席执行官大声地集思广益时，对一些团队成员来说，实际上就像是指令，他们会朝着错误的方向前进。

63）“守时”从你做起。在守时方面，人们会跟随你的领导。如果你开会总是迟到，那么你的团队也会一直迟到。当你真正想要准时开始的时候，团队成员反而做不到准时了。

64）不要每次都领导团队会议。你需要培养其他领导者。哪怕是在月度全体会议上，你也可以不是主持人。

65）不要跳过闲聊，而要让聊天内容变得更有趣。有些领导者可以不具备社交技能。然而，对于大多数团队来说，打破僵局是很重要的。如果天气是一个生硬的话题，那就试试食物。每个人对食物都有自己的看法。

66）一般来说，不开会好过乱开会。你通过会议进行管理，但这些会议通常是非常花费时间的。这意味着你应该提前做好准备，使会议更加有效，并让自己处于正确的精神状态。但是，1：1 会议是个例外。如果你觉得 1：1 的会议没有准备好，也没有什么新东西要对员工说，那么会议的目的就是让他们说话，他们可能一整天都在想鼓足勇气告诉你一些事情。

08

筹资

网上有很多关于这方面的信息，所以我尽量缩短这一节。

67）公关活动是开始筹款的一个好方法。筹款的一半是讲故事和造势，而公关活动就是讲故事和造势的一个很好的方法。要做一次适当的公关活动需要三个月的时间。你不需要提到自己在筹款，而只需要制造话题。人们会与你取得联系的。

68）即使你没在筹款，也要有完整的路演资料。可能时不时地会有人向你要公司介绍，而你肯定不会想发给对方一个半成品。

09

个人与职业发展

伟大从你开始！

69）给你的朋友和家人设定合理期望，让他们了解成为一名创业者意味着什么。你参加的活动会减少，打电话的次数也会减少，一段时间内你的收入也会减少。让他们提前知道这一点，可以帮助你避免感觉内疚，或让他们感到被冒犯和被忽视。他们可能会理解你，为你感到高兴，并想要支持你。

70）遵循自己的专利申请政策。仅仅因为你不需要获得专利商标局的批准，并不意味着你不应该提前两周提醒人们。制定一个保险计划，这样你就可以既保证工作，又不会打扰自己或他人。

71）如果你不知道如何管理行政助理，就先不要找他们。如果你感到不堪重负并需要行政支持，请先尝试技术解决方案。如果你确实需要的是一个真实的人，那么就要确保自己真的能用得上这个人，并告诉他们你还在学习如何更好地分配任务，或者设定期望，让他们去辅助支持更多人。否则你会觉得管理另一个人很有压力。

72）辅助你的导师。当你成长为一名专业人士时，会变得擅长一些事情。这意味着根据领域的不同，你和导师之间的角色可能会对调，很快就会轮到你教他们一些东西了。你应该积极地与导师建立业务联系。

73）假期后需要在家里多呆一天来重新适应忙碌的生活。从放松到满日程安排对你的身体系统来说是一种冲击。你需要转换和过渡。

74）你的大部分工作是与人谈判并说服对方。以下是我发现有用的资源：

《诱导：如何改变任何人的想法》（The Catalyst：How to Change Anyone’s Mind），作者：乔纳·伯杰（Jonah Berger，沃顿商学院教授）。