设备点检管理手册之设备点检管理

引言

企业的设备管理在深化改革中，要走好“中国特色发展道路”。本书由深入浅出的文字、翔实丰富的图表，融合实际案例汇聚而成，对有志了解、实践在我国社会主义市场经济环境下，如何实施企业设备管理方法的读者而言，是一本不可错过的珍贵手册。笔者将书拆分为四部分进行共修引导，本周先介绍第一部分：设备点检管理。

01 什么是点检

什么是“点检”，为什么要“点检”，到底“点检”是做什么呢？这一连串的问题想必已经引起你的关注。

“点检”这两个字原本出自日文，意译为“检点、检查”的意思。

“点检”的意义：是企业产品作业线设备的“管家”；是一种及时掌握产品作业设备运行状态，指导产品作业线设备状态检修的一种严肃的科学的管理办法。

“点检”作为名词来讲，“点检”就是一个“人”，一位“员”。我国的企业要将企业设备管理的中心下移，必须建立“点检管理设备”的制度，确立“点检”是企业产品作业线设备的管家。

“点检”在企业中可以是一个“岗位”，他既是企业产品作业线设备运行状态的检点人员，又是产品作业线设备运行状态的管理人员，“点检”要对所管辖设备负责。

点检与传统设备巡检也有很多区别，主要体现在以下几个方面：

1、计划维修制度：传统设备巡检以设备运行的时间或工作量的周期作为基础的计划预防制度；而点检以综合的作业线设备运行的技术状态作为基础的预防维修制度。

2、修理制度：传统设备巡检严格按定周期为主的零件修理制度；而点检则按状态为主的停产修理制度。其区别在于“看”而不是“换”。这在CPPM推行过程中的点检填报中亦可发现，有1/3的点检类型属于“换”（包括更换、填加等）。

3、修理方针：传统设备巡检以“修”为主，围绕F点转；而点检则以“防”为主，围绕P点转。

4、维修计划：传统设备巡检的维修计划源于企业基层的上报，目的是为了对设备的缺陷进行修复，而点检的维修计划源于设备管家的点检，其目的是防患于未然，防止劣化发展。

5、人员设置：传统设备巡检不设专职点检人员，由值班机修人员实施；而点检设专职点检人员，由设备管家实施。对如今这个低成本社会，一般企业虽然很少设置专职点检人员，但在执行TPM/TQM/CPPM的时候已经强调了全员参与点检，也就是全员行使点检的职责。

6、体系制度：传统设备巡检有一套设备的规程体系，以设备操作规程、设备维护规程和设备检修规程为主；而点检则是有一套点检的标准体系，即：维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准，又称点检“四大标准”。点检标准和给油脂标准相当于设备维护规程，维修技术标准和维修作业标准相当于检修规程。CPPM的风扇模型传统设备巡检的内容就包括这些。

7、维修管理与目标：传统设备巡检注重上层管理，体现多部门，多环节和多层次，作业与管理容易脱节，不利于高效率管理且主要以设备完好，降低设备故障为主要目标；而点检则是建立以点检为核心的设备管家制，管理中心下移，强化基础管理，让点检人员在检修日的现场指挥，提高维修工作的安全和效率且主要以预测设备故障，降低维修费用为主要目标。

8、新时期素质要求：传统设备巡检对设备管家和维修人员的素质要求高于生产人员，培训是让员工“我要学”，而不是“要我学”的过程；而点检的专职人员必须具有丰富的实际经验和基础理论并有较强的管理能力；检修人员要求多能化，以实现满负荷、高效率、高报酬的工作，这也是推行CPPM双五星模型的基础。

建立一套点检管理设备的制度尤为重要，需要企业或工厂在组织体制、人员培养、设备分类、点检流程、管理目标、维修策略、成本核算、信息记录等方面做好规划并有效实施。

以下五项结论作为点检本小节的总结。

1、企业一切设备管理业务始于点检。

2、点检是设备预防预知维修的基础。

3、点检是企业关键设备的贴身保姆。

4、点检是企业产品作业设备的管家。

5、点检是现代企业设备管理的核心。

02 点检的方法和推进思路

设备点检管理的推进必须要遵循：定理由、定目标、定地点、定时间、定人员、定方法和定标准的点检管理“七个定”原则。

设备点检管理的“七个定”方法是一套简明的管理方法，是吸取了国内外管理方法上的成熟经验和成果并改进而成的，七个定和5W2H的对比如下图所示。

“七个定”方法之间的逻辑关系是以“定理由”为龙头，以“定人员”为本，再通过其余的几个“定”，达到既定的管理要求。

设备点检管理用“七个定”或“5W2H”进行自问，可发现解决设备点检管理问题的要点，寻找点检方法的思路，进行点检管理构思，从而确保实现基础保障。

因此，设备点检管理者在实施点检时可以按照查理由、查目标、查地点、查时间、查人员、查方法和查标准的先查后定的总框架来实施。

点检推进的核心思路是将设备操作人员、设备点检人员以及专业的工程技术人员进行整合形成设备点检的担当者，我们现在很多企业执行的全员点检制度，也是这个“三位一体”体系制度的延伸和发展。

实施点检管理需要按照12个步骤进行，分别是：

1、产品的确认。

2、制作、熟悉描述工艺流程图。

3、确定设备的规格、型号。

4、组成点检团队。

5、现场确认工艺流程及配套设备。

6、确定设备的范围及其关键设备。

7、列出每台关键设备的隐患、危害分析。

8、建立设备状态受控点的分工方案。

9、设定个关键设备、受控点的允许极限值。

10、确定防止“状态受控点”超标的措施和监控手段。

11、建立设备管理防患对策文件、记录和留存程序。

12、完善设备管家防患对策的监管、验证流程管理。

03 实施点检管理的理由、对象、时期

我们先谈谈实施点检管理的理由

首先，我们要明确社会经济环境已发生重大变化。

市场主体的自主性，即市场需求决定生产。当合同饱满时，设备连续、超强负荷运行，以时间为主的“大、中、小修”制度难以执行。

市场关系的平等性，即根据市场对企业产品的需求进行取舍。因此，企业的设备维修管理成为企业的自主行为。

市场活动的竞争性，即市场激烈竞争，产品更新换代快，要求高，成本低。因此，传统管理办法制定的按“中长期计划”实施检修的可能性变得基本不可能实现。

其次，我们要明确设备本身的技术性能和要求也发生了很大变化。

从设备损坏的机理来看，由原先“磨擦、磨损”为主的一种形式发展到六种不同故障曲线的形式。

为不影响企业产品合同或订单的交货期，企业必须掌控设备的状态，避免隐患、事故的突然发生，必须“预知状态、超前管理”。

最后，我们应继承和发扬过去好的维修体制。

过去好的维修体制

推行三好、四会（用好、管好、保养好，会使用、会保养、会检查、会排除故障）。

实行“三级保养”制（日保、月保、年保）；坚持狠抓现场（沟见底、无杂物、见本色）。

做好交接班记录。

当然还有操作员的四懂三会、设备操作四定、关键设备的三检制，用油三滤等，这里就不一一介绍。

接下来，我们谈谈实施设备点检的对象

根据不同类型的企业，点检管理的对象根据设备分类大致可分为四个等级：

A级：关键设备，是指产品作业线上的，有隐患的，较难修复的且修复较昂贵的设备。

B级：重要设备，是指产品作业线上的、不属于关键设备的其他设备。

C级：一般设备，是指普通（非产品）作业线上的设备，其中有隐患、会对产品作业产生严重影响的设备称为关键设备。

D级：次要设备，是指普通作业线上的，不属于C级关键设备的其他设备或“人为事后维修”的设备。

针对设备分级“相对排位”也有一定的评价参照标准，往往从企业生存性指标（比如设备故障时是否能用其他通用设备来代替的可能性）、交货期可靠性指标（比如设备故障时，对产品质量、数量、交货期的影响）、机件维修性指标（比如设备故障零、部件的可修行程度）以及经营经济性指标（比如设备故障形成企业经济价值损失数值的大小）四种大指标。

聊完“关键设备”的概念，我们再聊一下“状态受控点”的含义。

所谓“状态受控点”的含义，是指设备上该点的“状态”，即是指设备上该点的功能、精度、效率和可靠性；

设备管理中的设备“状态”也是一种质量，它运行的正常与否会造成产品质量的影响。我常说设备管理中的质量管理其实可以理解为“状态受控点”。

“状态受控点”主要从振动、温度、油液、声淡、强度、压力、电气参数、表面状态、无损检测及工况指标等物理特征考虑。比如设备的载荷、零件的扭矩、易损件的应力等。

再和大家介绍一个设备点检过程中不能不谈的话题“故障曲线”，那什么是设备的“故障曲线”呢？

由于篇幅限制，故障率就不介绍了，我们直接介绍“故障曲线”，就是以使用时间为横坐标，以故障率为纵坐标的一条曲线。

典型的故障曲线是“浴盆曲线”，反映的是对象总体运行寿命期故障率的情况。

刚才我们提到了六种故障曲线，我在之前的设备管理培训中也谈到了这六种故障曲线，我们简单回顾一下。

4%+2%+5%=11%，这类故障曲线仍可以采用“预防性维修”的方法进行管理。

4%+68%=72%，这类故障曲线可采用“倾向管理”的方法来“预知状态，超前管理”。

68%+7%+14%=89%，这类故障曲线主要以可靠性为中心的“预修性维修”解决的。

对于是否必须实施“点检”的设备应该具体情况具体分析，一般大型、长流程、连续运行的生产线是很有必要做点检的。

比如炼油、石化、电力、食品业等。因为他们往往是不希望设备停产的，设备不停，时间就不会“丢失”，这些企业就可以保证生产任务的完成。

但是，在某些情况下就不一定做点检管理，比如工作量不饱满，有备用机组，停机不会造成停产等等。

欧美市场由于资金充裕，人员技术力量强，往往采用设备“快速折旧”的办法。

德国企业一般采用事后维护，因为他们的员工工资高，而且设备购置费便宜，维修是得不偿失的。

最后我们谈一下设备点检的最佳时期

在维修方针中我们谈到P-F曲线，在“P”点和“F”点之间的这段时间交P-F间隔期，是指设备已经有了一些无碍的小隐患，但还没有达到功能性故障前的一个时段，而这个时段就是点检的最佳时期。

“点检”“周期”是指“对设备的状态控制点，两次点检作业间的间隔期”，或是理解为“对该设备的状态控制点，现在去点检了，下次相隔多少时间再去点检”，这个“间隔期”或是“相隔多少时间”，称之为“点检周期”。

按“周期”点检很重要，点检过程过于“频繁”范围人会降低点检工作的效率，增加总维修成本，是有害无益的。

点检周期的合理化就是设备精细化管理，也就是要求对设备状态受控点的量化管理，这也是一直和大家强调的要根据实际情况做点检，不要一味追求100%的点检数量，而是踏踏实实做好点检的质量控制。

“标准化”点检周期可以根据设备“状态受控点”进行设置，一般推荐的标准化设备点检周期分为三大类。

第一类是操作方的日常点检周期（根据一天的时间安排来制定点检周期）。

第二类是点检方的专职点检周期（根据一个月内的时间安排来制定点检周期）。

第三类是技术方的精密点检周期（根据以月、年为单位安排来制定点检周期）。

做好以上内容之后，我们依然可以再进行深化研究。

比如通过对相关点检周期的要素（设备状态受控点作业的频繁程度、作业环境因素以及自身的耐用性与可靠性）进行分析、量化和比较，建立起有效的设备点检周期模型。

当建立起模型之后，就可以指导人员参与针对性点检，不仅提高工作效率，还能减少因过度点检而造成的维修成本与时间的浪费。

以上就是今天《设备点检管理手册》之设备点检管理的共修引导，下周同一时间我们将介绍第二部分：设备点检实务。

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